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S’ils sont massivement en faveur du développement du télétravail au sein de leur entreprise de façon pérenne (85%), les DRH français plébiscitent plutôt un modèle hybride mêlant présentiel et télétravail. Cette adoption du télétravail doit, selon 93% des répondants, s’accompagner d’une refonte du système managérial. Toutefois, les investissements nécessaires pour cette transformation semblent encore peu appréhendés par les DRH.

Une étude met en évidence que cette capacité est globalement mise à mal. Dans tous les pays et tous les secteurs d'activité, les cadres subissent une pression intense lorsqu'ils doivent prendre des décisions critiques, ce qui pousse bon nombre d'entre eux à faire passer la maîtrise du risque devant la réussite potentielle.

Les managers sont à bout de souffle, nous disent Ipsos et le Boston Consulting Groupe sur base d’une étude menée auprès de 5.000 personnes (1.500 managers et 3.500 managés) dans cinq pays: Chine, France, Etats-Unis, Royaume-Uni et Allemagne. Ils se sentent débordés (71%), stressés (69%) et démotivés (52%). Salariés et managers aspirent à de nouveaux rôles et à de nouveaux modes de fonctionnement.

Une majorité de professionnels des ressources humaines affirment que les responsables hiérarchiques devraient se concentrer davantage sur la formation et le développement de leurs collaborateurs. Mais voilà: près d’un manager sur deux estime ne pas avoir les compétences nécessaires pour le faire. Et, si tel était le cas, les managers ont encore moins le temps requis pour les coacher.

Les managers sont souvent désemparés quand il s’agit de motiver efficacement des collaborateurs. Bror Saxberg (Chan Zuckerberg Initiative) et Richard E. Clark (Université de Californie du Sud) ont analysé les recherches sur la motivation et soulignent que la clé est d’abord d’identifier précisément la raison pour laquelle le collaborateur est démotivé, puis d’appliquer une stratégie ciblée.

De kwaliteit van het management heeft een positieve impact op de productiviteit van industriële bedrijven. Ook betere prestaties en een hoger salaris van topmanagers gaan hand in hand. Al is er een aantoonbaar plafond. CEO’s die meer dan 600.000 euro per jaar verdienen, presteren niet significant beter dan hun collega’s met een jaarloon tussen 400.000 en 600.000 euro.

Ce serait le cas d’un manager sur trois qui percevrait les collaborateurs talentueux comme de potentiels concurrents. Une telle perception est, pour eux, source d’incertitude. Et cette incertitude deviendrait un terreau propice à des comportements d’intimidation subtils, comme par exemple la mise à l’écart.

‘The Nature of Managerial Work’ is zo’n oerklassieker uit de managementliteratuur. Vandaag nog een exemplaar op de kop tikken, lijkt niet zo evident. Maar is het de moeite om de tweedehandszaken af te schuimen op zoek naar een exemplaar van het legendarische boek uit 1973? Het is een vraag voor Dirk Buyens.

C’est le constat qui ressort de la dernière recherche publiée par Securex: 35% des salariés belges ne sont pas convaincus des capacités de leadership de leur manager. « L’époque du manager donnant ses instructions est définitivement révolue », analyse Hermina Van Coillie, spécialiste en recherche RH chez Securex.

Les causes de ce mécontentement sont variées. Les salariés s’inquiètent par exemple du fait que leur supérieur hiérarchique les connaît « à peine » (13%) ou pas suffisamment bien pour percevoir leur plein potentiel (37%). Plus d’un sur dix n’a « aucune confiance » en la qualité de sa direction (12%). Parmi les autres causes de mécontentement professionnel, on trouve le sentiment d’insécurité ou le fait de se sentir mal à l’aise au travail.