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S’ils sont massivement en faveur du développement du télétravail au sein de leur entreprise de façon pérenne (85%), les DRH français plébiscitent plutôt un modèle hybride mêlant présentiel et télétravail. Cette adoption du télétravail doit, selon 93% des répondants, s’accompagner d’une refonte du système managérial. Toutefois, les investissements nécessaires pour cette transformation semblent encore peu appréhendés par les DRH.

C’est ce que montre une étude publiée par StepStone et menée auprès de plus de 2.000 salariés et managers belges. Comment redresser la barre? Avec une description de poste claire et bien définie, des conversations fréquentes en tête-à-tête et un feedback spécifique sur les performances.

Sept employés sur dix se sentent à l’aise pour parler avec leur supérieur. Pour autant, tous les sujets ne sont pas ouverts à discussion sur le lieu de travail: il est difficile de parler au patron de nos problèmes familiaux, de notre santé mentale, ou des causes non médicales d'absentéisme. Pas moins de quatre Belges sur dix estiment que le stress et la pression au travail sont des sujets tabous.

Les cadres accordent de plus en plus d’importance à la culture d’entreprise, mais l’écart de perception entre les cadres supérieurs et le reste de l’organisation n’a jamais été si grand. C’est ce que met en évidence l’étude PwC 2021 Global Culture Survey qui a sondé 3.200 travailleurs et chefs d’entreprise du monde entier.

Bien que de nombreuses entreprises s'orientent vers un modèle de travail hybride, un manager sur cinq préfère gérer ses employés à plein temps depuis le bureau, révèle un sondage de Robert Half. La combinaison d'un retour au bureau et du maintien de travail à domicile important exigera des managers des compétences différentes.

La conception actuelle du travail à distance — pratiques sur site virtualisées, systèmes de surveillance, réunions démultipliées — nuisent au bien-être et à la productivité des collaborateurs, montre une enquête de Gartner. Pour réussir dans un avenir hybride, les organisations doivent cesser de reproduire les pratiques centrées sur le bureau et passer à un modèle centré sur l'humain.

Une étude met en évidence que cette capacité est globalement mise à mal. Dans tous les pays et tous les secteurs d'activité, les cadres subissent une pression intense lorsqu'ils doivent prendre des décisions critiques, ce qui pousse bon nombre d'entre eux à faire passer la maîtrise du risque devant la réussite potentielle.

Les managers sont à bout de souffle, nous disent Ipsos et le Boston Consulting Groupe sur base d’une étude menée auprès de 5.000 personnes (1.500 managers et 3.500 managés) dans cinq pays: Chine, France, Etats-Unis, Royaume-Uni et Allemagne. Ils se sentent débordés (71%), stressés (69%) et démotivés (52%). Salariés et managers aspirent à de nouveaux rôles et à de nouveaux modes de fonctionnement.

Une majorité de professionnels des ressources humaines affirment que les responsables hiérarchiques devraient se concentrer davantage sur la formation et le développement de leurs collaborateurs. Mais voilà: près d’un manager sur deux estime ne pas avoir les compétences nécessaires pour le faire. Et, si tel était le cas, les managers ont encore moins le temps requis pour les coacher.

Les managers sont souvent désemparés quand il s’agit de motiver efficacement des collaborateurs. Bror Saxberg (Chan Zuckerberg Initiative) et Richard E. Clark (Université de Californie du Sud) ont analysé les recherches sur la motivation et soulignent que la clé est d’abord d’identifier précisément la raison pour laquelle le collaborateur est démotivé, puis d’appliquer une stratégie ciblée.