Hoewel “talentmanagement” door zowat iedereen wordt bestempeld als één van de belangrijkste uitdagingen op het vlak van HRM voor de komende jaren, valt eveneens op dat het moeilijk is om hierbij te definiëren waar het dan precies over gaat.
Voor sommigen gaat het hierbij nog steeds om het tijdig ontdekken en ontwikkelen van de toekomstige leiders van de organisatie, zeg maar de ‘high potentials’.
Voor anderen is het niet meer dan een nieuwe benaming voor competentiemanagement, dat vanaf medio de jaren negentig de HR-ontwikkelingen sterk heeft gestuurd, en (enigszins opgebrand) dringend aan een nieuwe naam en verpakking toe zou zijn.
De vraag waar talentmanagement dan wel inhoudt, mondt vaak uit in theoretische beschouwingen over het verschil met competentiemanagement, wat dan steevast resulteert in de (semantische) discussie over het verschil tussen een ‘competentie’ en een ‘talent’.
Herkenbaar?
Trachten duidelijk te maken wat iets is, door het verschil aan te geven met iets anders of uit te leggen wat iets niet is, helpt ons dan misschien wel een beetje vooruit, het blijft vaak nog te abstract en te wollig om er echt mee aan de slag te gaan.
Ik kan begrijpen dat sommige wat bedrijfsleiders en lijnmanagers, en waarschijnlijk ook stiekem een aantal HR-verantwoordelijken, hopen dat het om een nieuwe HR-hype gaat die wellicht vlug zal overwaaien.
Het is immers zeer frustrerend in iets te moeten investeren, omdat je weet dat het belangrijker zal worden, maar dat je het niet goed kan vatten, laat staan ‘managen’.
HRM: kijken vanuit meerdere perspectieven…
Een hanteerbaar begrippenkader dringt zich dus op als voorwaarde voor een gemeenschappelijke taal om duidelijke en concrete doelstellingen op het vlak van talentmanagement te kunnen formuleren.
Welk begrippenkader je hierbij hanteert, is niet zo belangrijk. Wel dat je binnen je organisatie één (gemeenschappelijk gedragen) begrippenkader creëert en blijft hanteren tijdens de implementatie van voorzieningen op het vlak van talentmanagement.
Het begrippenkader dat hierna volg,t onderscheidt duidelijk competentie- en talentmanagement als twee even waardevolle maar verschillende perspectieven van waaruit je naar HRM moet kijken om de toekomstige uitdagingen op het vlak van HRM waar te kunnen maken.
Competentiemanagement: aantrekken, inzettten en ontwikkelen van vereiste competenties
Door het werken met ‘competenties’ kan je in kaart brengen welke kennis en vaardigheden vereist zijn om de vooropgestelde doelstellingen van een functie in een bepaalde werkcontext te kunnen realiseren.
Met andere woorden, je legt vast in een competentieprofiel wat medewerkers moeten kennen en kunnen om hun functie binnen de organisatiecontext succesvol te kunnen uitvoeren.
Je kijkt dus vanuit het perspectief van de (behoeften van) de organisatie. De organisatie weet immers wat nodig is om in een rol of functie succesvol te zijn.
Met competentiemanagement kijk je dan ook op de relatief korte termijn, aangezien functievereisten en organisatiecontext sterk evolutieve gegevens zijn.
De focus ligt hierbij op het ondersteunen van prestaties en het bereiken van resultaten.
Door gebruik te maken van specifieke competentiegebaseerde selectietechnieken (bijvoorbeeld assessment centers, gedragsgericht interview,…) kan men immers die medewerkers aantrekken die reeds in voldoende mate over de vereiste competenties beschikken, zodat zij ook snel de vooropgestelde doelstellingen kunnen bereiken.
Het detecteren van ontwikkelingsbehoeften gebeurt vanuit het competentieprofiel van de functie. Vanuit het prestatiemanagement gaat men na welke competenties nog niet ‘op niveau’ zijn om deze dan via een ‘smart’ ‘persoonlijk ontwikkelingsplan’ (POP) verder te trachten te ontwikkelen.
Het voordeel van competentiemanagement is onmiskenbaar dat je de verwachtingen van de organisatie (via het gebruik van eenduidige en observeerbaar gedefinieerde competenties) op een concrete en opvolgbare manier kan definiëren en bespreekbaar maken.
Vanuit de talrijke implementaties van de voorbije jaren zijn er echter ook onmiskenbare nadelen naar voren gekomen:
Een eerste nadeel situeert zich op het vlak van ontwikkeling.
Competentiemanagement resulteert onvermijdelijk in het ‘gap-denken’ of ‘reparatiedenken’.
Ontwikkelingsdoelen worden immers bepaald vanuit de door de organisatie opgelegde normen (vastgelegd in competentieprofielen), waarbij je via ontwikkeling permanent tracht te “gaps” te dichten.
Als gevolg van dit ‘gap-denken’ bij ontwikkeling stellen zich problemen op het vlak van de ‘return on investment’ (ROI) (voor de organisatie) en motivatie voor ontwikkeling (bij de medewerkers).
POP’s belanden dan ook vaak (na een weliswaar bijzonder hoopvolle en enthousiaste start) bij de uitgedoofde HR-initiatieven.
Een tweede nadeel aan competentiemanagement is het korte-termijn-perspectief.
Bij een vacature richten Rekrutering en Selectie zich meestal alleen op de vacante functie en het daarbij horend competentieprofiel.
Zolang een medewerker niet formeel van functie verandert, blijft het competentieprofiel het referentiekader voor zijn of haar ontwikkeling. Na enkele jaren wordt het competentieprofiel als een eng keurslijf voor de verdere ontwikkeling ervaren.
Uit het eerste Talentmanagement-onderzoek van Acerta (in samenwerking met de KU Leuven o.l.v. professor Luc Sels) waarin in 2009 gepeild werd naar de mening van de Belgische werknemers over het talentmanagement van hun werkgever, is gebleken dat medewerkers – in alle leeftijdscategorieën – gemiddeld na 3 jaar het gevoel hebben niet meer te kunnen groeien binnen hun functie of binnen hun organisatie omdat er geen onvoldoende aandacht is voor hun talenten en interesses van zodra ze aan boord zijn.
Enigszins wat kort door de bocht zou je kunnen stellen dat je via het toepassen van competentiemanagement ‘just in time’ die competenties aan boord kan halen die je nodig hebt (en voor zolang je ze nodig hebt).
Je geeft hierbij de medewerkers vervolgens dan via ontwikkeling wel de kans om hun zwakkere competenties, weliswaar binnen het kader van hun functie, verder te ontwikkelen.
Wanneer medewerkers uitgekeken zijn op hun functie, en geen andere functie kunnen opnemen binnen de organisatie, dan verlaten ze vaak het bedrijf.
Tijdens een volgende sollicitatieprocedure voor een andere functie en/of werkomgeving is er dan opnieuw aandacht voor de interesses en talenten, maar wordt de beslissing toch vooral gebaseerd op de match met de vereiste competenties.
War for talent ? Onderbenutting van talent in de Belgische bedrijven…
De vaststelling dat door het te eenzijdig werken met competenties er voor een belangrijk deel met de verwachtingen en de sterkten van de medewerkers te weinig gebeurt, en vooral dat daardoor een deel van het potentieel onbekend en onbenut blijft, stemt uiteraard tot nadenken wanneer we als gevolg van de demografische evolutie zullen geconfronteerd worden met een structureel krappe arbeidsmarkt de komende jaren.
Een arbeidsmarkt die bovendien zal bevolkt worden met een generatie zelfbewuste en goed opgeleide werknemers en een groter wordende groep oudere medewerkers die we langer betrokken en gemotiveerd aan het werk zullen moeten houden.
Het Acerta Talent Onderzoek gaf onthutsende cijfers: bijna 1 op de 2 medewerkers ervaart een onderbenutting van zijn of haar talent. Het gaat om de mate waarin medewerkers zich overgekwalificeerd voelen voor hun huidige functie, of de mate waarin ze een gebrek aan groeiperspectief ervaren.
In een structureel krapper wordende arbeidsmarkt zullen we dus zowel op het vlak van HRM als op het vlak van de arbeidsorganisatie ook meer moeten leren kijken vanuit de ‘aanbodzijde’ of vanuit het beschikbare ‘talentperspectief’.
Talentmanagement: aantrekken, ontwikkelen, benutten, behouden van talent
Door het werken met en vanuit ‘talent’ vertrek je vanuit de sterkten, drijfveren en interesses van je medewerkers om na te gaan hoe je deze optimaal kan afstemmen op de behoeften van de organisatie. Dus bouwen op beschikbare sterkten.
Deze ‘talentbenadering’ is dan ook per definitie een waarderende benadering.
Talentmanagement vanuit een elitair perspectief
Een competentie kan je definiëren als het vermogen om een vereiste kennis of vaardigheid binnen een bepaalde werkcontext te tonen.
Een talent kan je dan definiëren als het potentieel om vanuit aanwezige sterkten en drijfveren een of meerdere competenties te ontwikkelen.
In deze definiëring is talent een intrinsieke en aangeboren sterkte, die vanuit persoonlijke normen, waarden, interesse en overtuigingen tot zichtbare competentie(s) kan ontwikkeld en benut worden.
Werken vanuit je talent geeft energie, en competenties ontwikkelen vanuit talent kost motiveert de medewerker en geeft een hogere RO(T)I (‘return on talent investment’ ) voor de werkgever.
De voorbije jaren werd talentmanagement echter eerder selectief toegepast.
Het credo “define-detect-develop talents” had betrekking op een specifieke doelgroep, de zgn. ‘high potentials’ ( ook wel hipo’s genoemd) met als doel het waarborgen van de ‘succession planning’ voor de leiders van de organisatie en andere sleutelfuncties.
Medewerkers die als talent ‘gespot’ werden, en waarvan men vrijwel zeker was dat zij de opvolging van de sleutelfuncties zouden kunnen verzekeren, werden door HR bijgestaan door specialisten via een bijzonder ( en vaak duur) ontwikkelingsprogramma als ‘kroonprinsen’ klaargestoomd voor hun (eventuele) latere opdracht.
Met het nodige voorbehoud, uiteraard.
Er waren immers geen garanties dat de ‘potential successor’ ooit de vooropgestelde positie zou (kunnen) bereiken.
Het valt op dat men voor deze ‘elite’ wel verder gaat dan het klassieke competententiemanagement. Men gaat voor deze hipo’s ook op zoek naar onderliggende drijfveren, persoonlijke waarden en sterkten om de ontwikkeling zo effectief en motiverend te laten verlopen.
Dat het ‘talentperspectief’ alleen aandacht krijgt bij de hipo’s wekt de indruk dat alleen deze groep medewerkers over talent zou beschikken dat de moeite waard is om verder te ontdekken ,te ontwikkelen en te benutten.
Deze weliswaar belangrijke maar te beperkte vorm van talentmanagement met alleen aandacht voor de “de kop van de organisatie” is er wellicht een van de oorzaken van dat vele medewerkers, in “de buik van de organisatie”, zich op het vlak van hun talentbenutting verwaarloosd voelen.
Talentbenutting van alle medewerkers: Een permanente dialoog in een innovatieve arbeidsorganisatie
Naast het ontdekken en ontwikkelen van de talenten van alle medewerkers ligt er zo mogelijks nog een grotere uitdaging: het benutten van de talenten van alle medewerkers.
Het Acerta Talentonderzoek toont immers duidelijk de correlaties tussen de (perceptie van) talentbenutting en de verloopintentie, de arbeidstevredenheid, het engagement en de betrokkenheid van de medewerkers.
Dit impliceert het samengaan van ‘Personeel & Organisatie’, zodat een ‘talentgedreven arbeidsorganisatie’ mogelijk wordt.
Het ‘talentperspectief’ dient hierbij geïntegreerd te worden in de gangbare HR-processen
(R&S, prestatie-en competentiemanagement e.d.) en -processen zoals het regelmatig voeren van loopbaangesprekken dienen geïmplementeerd te worden.
Zo moet, bijvoorbeeld, tijdens de aanwervingsfase ruimer moet gekeken worden dan de vereiste competenties voor de eerste job en moet het mogelijk worden evoluties in sterkten en interesses in de verdere loopbaan te ontdekken en te benutten.
De opgang en initiatieven op het vlak van de ‘innovatieve arbeidsorganisatie’ dienen ook in verband te worden gebracht met het creëren van de noodzakelijke werkomgeving voor de optimale benutting van de talenten van alle medewerkers.
Denk hierbij, bijvoorbeeld, aan het opvoeren van de regelcapaciteit en het creëren van een meer procesgerichte organisatie.
Hierdoor ontstaan ook tal van mogelijkheden om ontwikkeling en groei binnen functies ruimer te definiëren (en te waarderen!) dan de vaak beperkende definitie van verticale doorgroei.
Hierbij dient ook in de HR-architectuur de ruimte gecreëerd voor de opvolging en de waardering van de talentbenutting.
Een klassieke functiebeschrijving, bijvoorbeeld, beschrijft als managementinstrument op een uniforme manier de bijdrage die een functie moet leveren in het arbeidsproces. De vereiste kennis en kunde worden hierbij gedefinieerd in het competentieprofiel en vormen het referentiekader voor de verdere ontwikkeling van de functiehouders.
Dergelijke klassieke functiebeschrijvingen bieden dan ook geen ruimte (integendeel, ze bevatten ‘gewikt en gewogen’ wat van de medewerkers wordt verwacht) voor het managen van de individuele talentbenutting in functies.
Het oplossen van deze ‘managementparadox’ in de HRM-instrumenten is een cruciale uitdaging om talentbenutting van alle medewerkers effectief mogelijk te maken.
Talentmanagement voor alle medewerkers : de lat ( nog) hoger voor het lijnmanagement
HR moet er dus voor zorgen dat een permanente dialoog en afstemming mogelijk wordt door het ter beschikking stellen van talentgedreven HR processen en instrumenten in een arbeidsorganisatie die talentbenutting optimaal mogelijk maakt.
Het zijn de lijnmanagers die vanuit hun people-managementrol het best geplaatst zijn om de permanente dialoog op het vlak van talentontwikkeling-en benutting met hun medewerkers te voeren.
Naast het jaarlijks opvolgen van prestaties en de hierbij nauw aansluitende competentieontwikkeling, zullen zij vanuit een ‘ontwikkelingsgericht leiderschap’ ook zicht moeten krijgen op en aandacht moeten hebben voor de verdere ontwikkeling en benutting van de individuele sterkten en interesses van hun medewerkers.
Uit de tweede editie van het Acerta talentmanagementonderzoek (dat resulteert in de ‘Acerta Talent-o-meter’, die drie keer per jaar peilt naar hoe de Belgische werknemers het talentmanagement bij hun werkgever ervaren) blijkt echter dat op het vlak van leadership nog het meeste werk aan de winkel is. ‘Ontwikkelingsgericht leiderschap’ scoorde slechts gemiddeld 3,65 (op 10!).
Uit het onderzoek weten we dat ‘ontwikkelingsgericht leiderschap’ de grootste impact heeft op het gevoel bij de medewerkers van al dan niet overgekwalificeerd te zijn en het ervaren van groeiperspectief. Maar ook op de betrokkenheid en het engagement!
Investeren in talentmanagement betekent dus in de eerste plaats investeren in ontwikkelingsgericht leiderschap. Dit betekent niet alleen het investeren in het ontwikkelen van de coachingskills van de leidinggevenden maar er ook ervoor zorgen dat de (reeds vaak overbevraagde) lijnmanagers ook de tijd en de waardering krijgen voor hun inspanningen en resultaten op het vlak van people management.
Talentmanagement: bevorderen van de zelfsturing van alle medewerkers
Tot slot mogen we – naast HR en het lijnmanagement – als derde stakeholder in talentmanagement de medewerkers niet vergeten. Dit blijkt in vele organisaties echter een delicate kwestie te zijn. Medewerkers helpen ontdekken over welke talenten ze beschikken, hoe en in welke richting zij het best groeien, wordt vaak als een risico ervaren. De doos van Pandora, geen onnodige vragen oproepen… zijn vaak defensieve reacties uit angst om medewerkers te verliezen.
Een vaak gehoorde reactie is dat men tijdens loopbaangesprekken verwachtingen creëert waaraan men niet (altijd) kan voldoen, en dat het dus pas zin heeft om met medewerkers over groei in dialoog te gaan wanneer men er zeker van kan zijn dat aan eventuele verwachtingen kan voldaan worden. Anders kan men beter ‘het potje gedekt houden.
Uit onderzoek blijkt echter dat dit niet klopt.
Medewerkers die zich overgekwalificeerd voelen voor hun huidige job en vanwege hun chef geen aandacht ervaren voor hun (andere) sterkten en interesses, ondernemen meer activiteiten gericht op het vinden van een nieuwe job bij een andere werkgever.
Men zal meer activiteiten ondernemen om de interne inzetbaarheid te verbeteren wanneer men in een organisatie werkt die werk maakt van talentmanagement. Een goed talentmanagement stimuleert en ondersteunt dan ook de zelfsturing bij álle medewerkers.
