Teams fungeren in heel wat organisaties als de basisbouwstenen. In het wervingsproces vraagt men dan ook nadrukkelijk naar ‘teamplayers’ en ook in business-schools zet men sterk in op groepsopdrachten. Werken in team is een eeuwenoud gegeven, toch blijkt uit de ‘Global Human Capital Trends’ van Deloitte, een studie uitgevoerd bij meer dan 7000 kaderleden in 130 landen, dat teamwerk een nieuw momentum heeft bereikt.

Bedrijven organiseren werk in cross-disciplinaire teams die focussen op specifieke producten, problemen of klanten. Deze teams krijgen ook steeds vaker de mogelijkheid om hun eigen zaken te regelen en ze spenderen meer tijd aan het samenwerken dan aan het opwaarts rapporteren. Deloitte durft daardoor te stellen dat een nieuwe organisatievorm in aantocht is: een netwerk van teams zal de traditionele hiërarchie vervangen.

Deze vernieuwing wordt gedreven door het besef dat de oude organisatievorm te rigide is voor de moderne arbeidsmarkt en de verwachtingen van haar medewerkers. Voornamelijk technologische innovatie is hier een drijver van verandering: nieuwe digitale technologieën maken het immers eenvoudiger om activiteiten te coördineren zonder de hulp van de klassieke hiërarchie.

Kritiek

Toch klinkt er ook kritiek op de nieuwe teamtrend. Leigh Thompson (Kellogg School of Management, Illinois) waarschuwt dat teamwerk niet altijd een verbetering is: “Teams mogen dan wel nieuwe inzichten, creativiteit en kennis bieden, op een manier dat personen die autonoom werken dat niet zullen ervaren. Maar teamwerk is vaak ook verantwoordelijk voor verwarring, het niet halen van deadlines en het nemen van slechte beslissingen.”

Richard Hackman (Harvard University) vatte het probleem ooit prachtig samen: “Ik twijfel er niet aan dat teams magie kunnen genereren en iets uitzonderlijks kunnen produceren, maar reken daar niet op.”

Valkuilen

Het is dus aan de organisaties om het managen van teams strakker in handen te nemen. Eerst en vooral moeten ze stoppen met het invoeren van teamwerk louter en alleen voor het egalitaristische aspect: de beste teams hebben immers zelf sterke leiders die de richting bepalen en de lijnen uitzetten. Ten tweede moeten ze de teams klein en gefocust houden. De druk om zo inclusief mogelijk te zijn, moeten ze weerstaan. Ten derde moeten er maatregelen genomen worden die groepsdenken moeten tegengaan: laat de leden kiezen waar en hoe ze hun taken vervullen. Bevrijd de groepsleden met andere woorden van de verplichting om zo veel mogelijk samen te doen, dan houdt u uw medewerkers geëngageerd.

Zelfs in deze ‘groepstijd’ met zijn open kantoren en sociale netwerken laat u dus nog steeds best bepaalde taken uitvoeren door het individu.

Bron: The Economist (economist.com)