Kennis expliciteren

Over het algemeen is een groot deel van dit soort kennis erg impliciet en informeel: het staat niet genoteerd, is niet volledig terug te vinden in de databank. Het hangt in de lucht welke werkgewoonten we hanteren, wie waarin expert is en hoe het precies zit met de relatie met de klanten en leveranciers.

Omdat medewerkers gedwongen werden om tijdens de coronacrisis te telewerken, is de team knowledge overal onder druk komen te staan. De door de andere manieren van samenwerken, is de kennis die voor de crisis werd opgebouwd deels achterhaald. Bovendien verplicht de afstand tijdens deze crisis medewerkers om meer een-op-een interactie in te bouwen om wat normaal impliciet was, te expliciteren.

Waar dat niet gebeurt, komen gaten in de kennis, wat ruimte geeft voor de vrije invulling door medewerkers. Als je in een team niet expliciet duidelijk maakt wie wat doet – iets dat medewerkers op kantoor met eigen ogen zien – gaan collega’s dat zelf invullen. En die invulling is niet altijd de meest positieve.

Ongewenste controle

Omdat de coronacrisis team knowledge verdrong en ruimte maakte voor vrije invulling, was er minder socialisatie en dat heeft zo z’n impact op het vertrouwen binnen het team. Bedrijven die dat opmerkten, gingen het tegen door bijvoorbeeld virtuele samenkomsten te organiseren. Denk aan de gezamenlijke koffie om 9 uur ’s ochtends om elkaar dag te zeggen en te praten over wat er die dag op de planning staat. Een andere piste is om korte meetings te organiseren waarbij collega’s aan elkaar expliciet laten weten waar ze mee bezig zijn, iets wat op kantoor automatisch gebeurt of impliciet wordt opgemerkt.

Dergelijke check-ins hadden evenwel niet alleen een positief effect. Terwijl het wel degelijk een boost was voor de socialisatie binnen het team, kunnen sommige medewerkers die ook als een vorm van ongewenste controle beschouwen.

Even belangrijk is wat we narratieve coördinatie noemen. Wie op afstand werkt, verliest contact met het grotere verhaal van de organisatie, het verhaal over waar we vandaan komen, waar we zijn, en wat de toekomst brengt. Ook dat verhaal moet explicieter gebracht worden, niet in het minst omdat het de complexiteit en onzekerheid bij werknemers vermindert.

Herwonnen veerkracht

De crisis is voor elke organisatie anders, en elk individu reageert anders op de stress die met zo’n ingrijpende verandering gepaard gaat. En dus is ook de weg uit de lockdown voor iedereen uniek. Toch zijn er drie fases waar een team doorheen moet om opnieuw aan de slag te gaan.

• De eerste fase bestaat erin om samen te zijn en te interageren met elkaar. Hoe beleefde elk teamlid de crisis? Deze catharsisfase laat toe om, vertrekkende van individuele ervaringen, tot een gemeenschappelijk gevoel te komen.
• Na de fase van het ‘samen zijn’, is er de fase van het ‘samen doen’. In deze fase gaat het erom de collectieve veerkracht terug te vinden. Hoe werden de processen vóór de crisis georganiseerd, en hoe evolueerden ze tijdens de crisis?
• Tot slot gaat het over samen verder gaan. Wat is de (nieuwe) gezamenlijke doelstelling van het team? Op basis van de herwonnen veerkracht kan het team aan de slag om nieuwe doelen te stellen en vertrouwen te krijgen in de toekomst.

Door die drie fasen te doorlopen, kunnen teams, ondersteund door het management, opnieuw hun team knowledge opbouwen en een herstart nemen na deze ingrijpende crisis.