< Terug naar overzicht

Candice Bosteels en Stefaan Merckx (Cartamundi): “Het is onze taak om steeds weer het evenwicht op te zoeken” HR Square 200

Intervieuw: Timothy Vermeir | Foto's: © Frank Toussaint

Binnen de internationale wereld van speelkaarten en bordspelen is Cartamundi een naam als een klok. Het bedrijf met hoofdkantoor in Turnhout ondergaat vandaag een aantal fundamentele transformaties, zo leggen CHRO Candice Bosteels en CEO Stefaan Merckx uit. Daarbij is HR het hoofdthema. “Het gaat allemaal om mensen.”

Het gesprek stond al weken in de agenda: afspraak met Candice Bosteels en Stefaan Merckx – CHRO en CEO bij Cartamundi – in hun kantoor in Turnhout. Twee dagen voor het gesprek, nog vóór de nationale veiligheidsraad samenzat, belt de HR-verantwoordelijke: het bedrijf gaat opnieuw over op volledig thuiswerk, en het gesprek zal via de webcam moeten. En dus sluipt de coronacrisis ook dit gesprek binnen.

Hoe erg heeft deze crisis jullie operaties getroffen?

Candice Bosteels: “Als je kijkt naar onze fabrieken zijn er wel wat regionale verschillen, alleen al omwille van de verschillende overheidsmaatregelen. We hebben er altijd voor gezorgd dat we maatregelen namen die verder gingen dan wat de lokale overheden en gezondheidsinstanties ons oplegden.”

 

Stefaan Merckx & Candice Bosteels
“Het was heel duidelijk dat, om naar een meer geïntegreerde organisatie te evolueren na die indrukwekkende track record op vlak van M&A, HR het hoofdthema zou worden.”
© Frank Toussaint

Het is een globale pandemie, jullie zijn een wereldwijd bedrijf, maar de maatregelen zijn per definitie lokaal. Wat is de rol van een wereldwijd management in dergelijke crisis?

Stefaan Merckx: “We hebben vrij snel een early warning gehad toen we midden maart al een case hadden in Ierland, in een regio waar er eigenlijk geen andere cases waren. Dat heeft ons heel erg wakkergeschud. We richtten een crisiscel op met vier componenten: een first response team dat brandjes moest blussen wereldwijd, een proactief scenario planning team dat moest denken in ‘wat als’-scenario’s, een cash management team en een HR-team rond communicatie onder leiding van Candice. Onze open communicatie en transparantie heeft ons daarbij erg geholpen. We hebben op een bepaald moment ook virtuele townhalls gehouden en durfden ook moeilijke boodschappen te brengen.”

Groei en relevantie

Stefaan Merckx kwam in september 2018 aan het hoofd te staan van Cartamundi, ongeveer een jaar na het overlijden van de vorige CEO Chris Van Doorslaer. “Iedereen in het bedrijfsleven in België kende Chris Van Doorslaer, hij was een van de prominente figuren die samen met zijn team Cartamundi op de kaart heeft gezet. Al gauw ontdekte ik dat Cartamundi meer was dan de CEO. De onderneming is vandaag nog steeds in handen van twee families, de Cartier de Marchienne en de Somer, die elk voor vijftig procent zijn vertegenwoordigd in het kapitaal.”

Die aandeelhouders definiëren succes niet alleen als duurzame en rendabele groei, maar voegen er ook relevantie voor de samenleving aan toe. “Onze tag line Sharing the magic of playing toegether is nooit relevanter is geweest dan in deze crisis. Onze industrie groeit, want mensen willen weg van al die schermen. Ze zijn de eenzaamheid beu, en dan kan een bordspel of een kaartje leggen een oplossing. Dat is de bestaansreden van ons bedrijf.”

Tot het aantreden van Merckx namen voorzitter van de raad van bestuur Jean-Louis de Cartier de Marchienne en gedelegeerd bestuurder Frederic de Somer tijdelijk de dagelijkse leiding op zich. “Die twee hebben de tijd genomen om gedurende die negen maanden niet alleen een nieuwe CEO te vinden, maar ook het bedrijf grondig van binnenuit te leren kennen. Zij hebben toen gezien dat er door de snelle groei door acquisities er ook behoefte was om een moment van stilstand in te bouwen en te streven naar een meer geïntegreerde organisatie – wat Candice en ik One Group, One Team hebben genoemd. Waar voor mijn aantreden de CEO de acquisities managede, hebben we daar nu een laag tussen gebouwd, een ExCo.”

Candice Bosteels: “Tijdens die leemte waren er overigens niet alleen de aandeelhouders, maar ook een aantal zeer sterke figuren binnen het bedrijf die een stap naar voor hebben gezet. Er zijn organisaties die op dergelijke momenten in elkaar vallen, maar hier zie je toch dat dankzij de toewijding van de aandeelhouders én het sterke leiderschap dat intern al aanwezig was, er meer gedaan werd dan de winkel alleen maar laten draaien.”

In 2014 vertelde Chris Van Doorslaer in HR Square dat hij zijn functie combineerde met HR, ‘omdat ik HR te belangrijk vind’. Al voegde hij er ook aan toe dat het moment rijp was om een HR-directeur aan te werven. U hebt kort na uw start inderdaad een CHRO aangetrokken.

Stefaan Merckx: “Candice was mijn tweede aanwerving, na een Group Legal Director. Het was heel duidelijk dat, om naar een meer geïntegreerde organisatie te evolueren na dat indrukwekkende track record op vlak van M&A, HR het hoofdthema zou worden. Het gaat allemaal om mensen. Niet alleen had ik een sterke HR-figuur nodig om me te ondersteunen, maar ook iemand die de lead kan nemen in het stroomlijnen van het hele operationele model.”



“Het is prachtig om te zien hoe diezelfde mensen ongelooflijk veel energie
halen uit hun eigen ideeën en projecten. Dat wil je niet in de kiem smoren.”


Candice Bosteels: “Cartamundi is sterk gegroeid na de vele acquisities, waardoor het bedrijf een beetje een lappendeken was van kleinere bedrijfjes. Vanuit de aandeelhouders was er ook de wil om daar één groep van te maken zodat we elkaar kunnen versterken. Sinds anderhalf jaar hebben we een internationaal ExCo, wat heel divers is, zowel geografisch als wat generaties en geslacht betreft. En HR als functie zit ook in dat ExCo, wat van belang is voor de complementariteit binnen het ExCo: we hebben allemaal onze lens en onze kracht.
Het ExCo was een eerste stap om internationaal samen na te denken over strategie. Cartamundi is altijd en nu nog zeer creatief en klantgericht, met een enorme drive en wil, maar soms moeten we even stilstaan en als team afstemmen waar we precies naartoe willen.”

HR gaat vaak prat op het belang van de tandem met de CEO. Hoe bekijkt u dat vanuit het CEO-standpunt?

Stefaan Merckx: “Het ExCo is een multifunctioneel team, en onze collectieve leiderschapsstijl is er een van transparantie. Ik probeer meerdere mensen over hetzelfde onderwerp te laten nadenken. Hier is het dus niet zo dat je met de CFO alleen over cijfers spreekt, en met de CHRO enkel over mensen. Het vloeit wat meer over in elkaar.

Om terug te komen op het citaat van Chris Van Doorslaer: om op een efficiënte manier te kunnen groeien, vormen je talentvolle mensen het belangrijkste goed. Ik kan alleen maar onderstrepen dat hij erin geslaagd is om zich met dergelijke mensen te omringen. De kwaliteit van de mensen die wij hebben, in verschillende lagen binnen de organisatie, is echt fenomenaal. Ik denk dat dat in grote mate zijn verdienste is, niet alleen dankzij goede rekrutering, maar ook door het aanbieden van carrièrepaden en ontwikkeling. Hij hechtte er veel belang aan dat mensen opleidingen konden volgen. Dus het is niet omdat er geen HR-functie was, dat HR geen topic was in het bedrijf. Het is mede daardoor dat er na zijn overlijden geen gat is gevallen.

Dat zet zich door in de manier waarop we nu werken: als ik een gesprek heb met onze CFO, kan dat net zo goed gaan over HR-kwesties. Ik denk dat dat het voordeel is van die historische leiderschapsstijl, in combinatie met de transparantie die we nu hebben door onze multifunctionele dynamiek. En dat niet alleen op het niveau van het ExCo.”

Stefaan Merckx 
“Het ExCo is een multifunctioneel team, en onze collectieve leiderschapsstijl is er een van transparantie. Ik probeer meerdere mensen over hetzelfde onderwerp te laten nadenken. Hier is het dus niet zo dat je met de CFO alleen over cijfers spreekt, en met de CHRO uitsluitend over mensen.”
© Frank Toussaint

Dat zet zich door in de manier waarop we nu werken: als ik een gesprek heb met onze CFO, kan dat net zo goed gaan over HR-kwesties. Ik denk dat dat het voordeel is van die historische leiderschapsstijl, in combinatie met de transparantie die we nu hebben door onze multifunctionele dynamiek. En dat niet alleen op het niveau van het ExCo.”

Geografische expansie gaat altijd gepaard met strubbelingen om het behouden van de identiteit. Daar is One Group, One Team jullie antwoord op. Wat houdt dat precies in?

Candice Bosteels: “Een eerste aanzet kwam vanuit het internationaal ExCo-team. Daaronder zijn we gestructureerd in regio’s en kanalen, waar we de strategie van de top naar beneden laten vloeien zodat iedereen die kan begrijpen. Dat gebeurt via communicatie, heel veel, en altijd blijven te herhalen. We grijpen daarbij altijd terug naar de tagline One Group, One Team.

We letten er tegelijk wel op dat die One Group, One Team niet gaat betekenen dat we te veel centraliseren. We willen terwijl net een heel decentrale organisatie zijn. Ik heb vroeger HR gedaan in grote beursgenoteerde bedrijven waar HR net iets centralistischer was georganiseerd. Vandaag vraag ik mezelf continu af of wat ik als CHRO doe nu goed is voor het bedrijf, voor de klanten, voor onze mensen, of dat we zaken beter lokaal worden gemanaged. Dat is een evenwichtsoefening.


Candice Bosteels
“Eigenlijk ben ik binnen HR de enige die centraal zit. Alle andere HR’s zitten decentraal en volgen ook de set-up van de business, met HR VP’s in alle grote regio's, en soms ook landen.”
© Frank Toussaint

Hoe is HR georganiseerd?

Candice Bosteels: “Eigenlijk ben ik binnen HR de enige die centraal zit. Alle andere HR’s zitten decentraal en volgen ook de set-up van de business, met HR VP’s in alle grote regio’s, en soms ook landen. Zij rapporteren in directe lijn aan de business, en in dotted line binnen HR. Ik ben er trots op dat we die HR-club op korte termijn op een heel goede manier hebben kunnen samenbrengen en aligneren.”

U hebt het over HR-club, terwijl ik toch vaker hoor spreken over het HR-team of de HR-organisatie. Is dat bewust?

Candice Bosteels: “Dat is een kwestie van woordkeuze, maar het zegt ook wel iets over het plezier dat we hebben. We zijn sowieso een team van HR-experten, maar zijn tegelijk ook gepassioneerd door HR en door onze sector. Het is een heel leuke business om in te zitten. Daarom noem ik het soms weleens ons HR-clubje: wanneer we samenkomen is dat met een focus op expertise delen, maar er zit ook altijd een fun element in, omdat dat is wie we zijn als bedrijf.”

Stefaan Merckx: “Maar ze moeten ook niet te vaak een kaartje gaan leggen...” (lacht)

Behalve de internationale expansie is er ook de verschuiving van een onderneming die vooral produceert voor anderen, naar een eigen merk met eigen producten. Wat houdt die beweging in?

Stefaan Merckx: “We waren altijd al een belangrijke onderaannemer, maar het was belangrijk om te diversifiëren en de risico’s te spreiden. De climax van die transformatie is er gekomen na de overname van de United States Playing Card Company (USPC), wat veruit het grootste overgebleven merk was van speelkaarten. Daardoor hebben we onze bottom-line inkomsten gediversifieerd.

De diversificatie brengt ook een culturele transformatie in het bedrijf met zich mee. Dat is uiteraard een belangrijke uitdaging. Ik kan u verzekeren dat er een groot verschil qua cultuur is tussen een toll manufacturing bedrijf en een branded business. Het is prachtig om te zien hoe die culturen aan het samenkomen zijn.”

Wat is de uitdaging op HR-vlak? Hoe pakken jullie die concreet aan?

Candice Bosteels: “Onze aanpak bestaat er bewust uit om in het begin – nu dus, want de overname dateert pas van eind 2019 –niet als een stoomtrein over hen heen te walsen. We erkennen dat zij een aantal skills en competenties hebben waar wij veel van kunnen leren. Net zoals zij kunnen leren van ons. Dat gezegd zijnde: we hebben vanuit HR wel een aantal stappen meteen moeten zetten, omdat USPC afhing van een groter bedrijf met shared services zoals payroll en administratie. Dat hebben we vanaf dag 1 moeten overnemen. Maar als je het hebt over cultuur, dan zijn dat inderdaad zaken die meer tijd vergen en waar we in eerste instantie elkaar zo goed mogelijk proberen te leren kennen.”

Het klinkt als het basisprincipe in de geneeskunde: premium non nocere of ten eerste geen kwaad doen.

Candice Bosteels: “Fase 1 is inderdaad elkaar leren kennen en vooral goed luisteren naar elkaar. Daarvoor hebben we een vrij gestructureerde aanpak. Ik ben ook deel van het Integration Management Office, waarbij we ons in eerste instantie concentreren op die dringende zaken. In de tweede fase hebben we een aantal projecten gedefinieerd die voor synergiën zorgen – let wel, niet ingegeven vanuit besparingen, maar vanuit een groeiperspectief. We hebben nu internationale projecten gedefinieerd, waar internationale teams samenwerken.



“We beseffen dat geen van ons de waarheid in pacht heeft en we altijd van de ander kunnen leren. Dat humble leadership begint bij Stefaan en sijpelt doorheen de volledige organisatie.”


Stefaan had het ook over ons operationele model, de manier waarop wij opereren. Dit is natuurlijk ook het moment om onszelf in vraag te stellen en na te denken of we ons niet een beetje moeten aanpassen. Wat wél zeer duidelijk is, ook vanuit de talent review, is dat we meer moeten inzetten op een aantal skills die we minder hadden, bijvoorbeeld op vlak van marketing en brand expertise, maar ook data scientists en analytics zodat we vanuit consumer data beslissingen kunnen nemen.”

Recent kondigden jullie Medimundi aan, een spin-off die zich zal toeleggen op de productie van mondmaskers.

Candice Bosteels: “Tijdens deze COVID-crisis zijn er een heleboel prachtige initiatieven geweest over de hele wereld. Dat zijn initiatieven van onze lokale mensen en het management: zo hebben we face shields geproduceerd en gedoneerd in de VS, en hebben we eveneens de assemblage van medische testkits in Ierland voor onze rekening genomen. Overal hebben we laten zien waar we als bedrijf voor staan.”

Stefaan Merckx: “Men zegt dat je in een crisis de mensen pas echt leert kennen. Wel, de kracht die in de mensen van Cartamundi zit, dat hou je niet voor mogelijk. In het ExCo bespraken we die initiatieven, waarop iemand opperde om dat op permanente basis te doen. Vooraleer je dat kon uitspreken, had er al iemand een voorstel voor de raad van bestuur klaar. Onmiddellijk zeiden de aandeelhouders dat dat perfect in lijn is met het tweede deel van de definitie van succes: relevant zijn voor de samenleving. Ik heb nog nooit zo’n snel beslissingsproces meegemaakt… Het is ongelooflijk mooi om te zien hoe dat samenkomt: van de mensen op het terrein tot de aandeelhouders. En als management surf je mee op die energie.

Uiteindelijk zijn we tot een prachtig consortium gekomen met de Universiteit Antwerpen, de firma Cloostermans en Rudy Mattheus, die voorzitter is van de Raad van Bestuur van Medimundi. Met lokale expertise en lokale bedrijven produceren we in de provincie Antwerpen. We denken nog steeds dat we in het laatste kwartaal van dit jaar met heel unieke en lokaal geproduceerde gezichtsmaskers zullen komen. We focussen daarbij op een comfortabel en kwaliteitsvol alternatief voor wat er vandaag beschikbaar is, volledig volgens de normen van West-Europa. We willen ervoor zorgen dat de mensen die ons verzorgen als we dat het meest nodig hebben, dat kunnen doen in de best mogelijke omstandigheden. En dat is zeker geen kortetermijnproject, maar iets dat we graag zouden uitrollen in de andere vestigingen wereldwijd.”

Elk bedrijf wil graag meer entrepreneurship, terwijl het bij jullie uit de kraan lijkt te komen. Hoe verklaart u dat?

Candice Bosteels: “Ik geloof sterk dat dat samenhangt met de manier waarop we georganiseerd zijn, met veel lokale autonomie om dicht bij de markt dingen te gaan doen met en voor de klanten. We hebben ook zeer korte beslissingslijnen, wat entrepreneurship stimuleert. Dat wil niet zeggen dat we geen business cases maken, maar het gaat heel snel. In tegenstelling tot heel grote bedrijven met logge structuren demotiveren we mensen niet door een proces twee jaar te laten duren. Dat doodt de ondernemersmentaliteit.”

Dat lijkt opnieuw op ‘eerst en vooral geen kwaad doen’. Alleen wordt dat in dit geval dan ‘fnuik het ondernemerschap niet meteen’.

Candice Bosteels: “Dat is zo. We beseffen allemaal dat geen van ons de waarheid in pacht heeft en we altijd van de ander kunnen leren. Dat humble leadership begint bij Stefaan en sijpelt doorheen de volledige organisatie.

Maar, op sommige momenten moeten we wél proberen om die vele ideeën een beetje meer structuur te geven door ze op de juiste manier te kanaliseren. Soms is de keerzijde dat we tijd en energie investeren in dingen waar we achteraf pas van merken dat we het beter niet hadden gedaan. Maar opnieuw: ook dat is zoeken naar evenwicht. Het is mijn taak om over die balans te waken. Het helpt wel dat ik weet dat Stefaan en elk ander lid van het ExCo daar ook zo naar kijkt, net omdat we weten hoe waardevol het is.”

Stefaan Merckx: “Het is prachtig om te zien hoe diezelfde mensen ongelooflijk veel energie halen uit hun eigen ideeën en projecten. Dat wil je niet in de kiem smoren. Al moet ik dat soms wel doen in het belang van de firma. Ik focus me het liefst op de positieve energie die ontstaat tijdens zo’n crisis en in zo’n periode van transformatie en overnames... dat is ronduit prachtig.”

Candice Bosteels

  • Studeerde in 1998 af als Master in de rechten (KU Leuven) en volgde nadien (2004-2005) een bijkomend jaar Human Resources aan de EHSAL Management School
  • Startte haar loopbaan als advocate, eerst bij Allen & Overy, later bij Lydian
  • In 2005 zette ze de stap naar HR en werd ze HR-manager BeLux bij BT.
  • In de periode 2010-2017 was ze aan de slag bij Ingersoll Rand in diverse HR-directiefuncties. Nadien werkte ze een jaar als Global VPHR Flow Control bij Vesuvius.
  • Sinds 2018 is ze aan de slag bij Cartamundi, eerst op een aantal projecten, nadien als CHRO.

Stefaan Merckx

  • Stefaan Merckx is Burgerlijk Ingenieur-Architect (1998, KU Leuven). In de loop der jaren volgde hij nog verschillende managementopleidingen aan internationale instellingen.
  • Hij begon eind jaren negentig bij Ernst & Young (nu EY).
  • In 2000 stapte hij over naar Capgemini, waar hij Business Development Manager was.
  • Het grootste deel van zijn carrière werkte hij voor Vandemoortele, waar hij startte als Category Manager en doorgroeide tot Managing Director Bakery Products.
  • In september 2018 ging hij aan de slag als CEO bij Cartamundi.



< Terug naar overzicht