< Terug naar overzicht

Bart Van Bambost (Nipro Europe): “Als het niet duidelijk is, hebben we gefaald” HR Square 201

Interview: Timothy Vermeir | Foto's: Hendrik De Schrijver

Dat een cultuur van vertrouwen de prestaties van medewerkers aanwakkert: daar is Bart Van Bambost van overtuigd. Het people plan dat hij uitwerkte voor Nipro Europe is er helemaal op gericht om dat vertrouwen verder op te bouwen. Een duidelijke HR-visie met uitdrukkelijke principes en waarden zorgt daarbij voor richting.

Bart Van Bambost kwam als externe consultant bij Nipro Europe terecht om er een analyse te maken. Toen die klaar was, kreeg hij de vraag om een plan uit te werken op basis van die analyse. En toen dat er lag, vroeg men hem aan boord te blijven om het plan ook uit te voeren. Zo komt het dat hij zich vandaag CHRO van Nipro Europe mag noemen. Overigens moet u die Europe niet al te letterlijk nemen: de regio, waarvan het hoofdkantoor in Mechelen is gevestigd, dekt eigenlijk heel de wereld, op Japan en China na.

Nipro is een Japanse onderneming die op drie domeinen actief is. Er is een farmaceutische tak, al is die beperkt tot Japan zelf. Daarnaast produceert Nipro PharmaPackaging verpakkingsmateriaal voor de farmaceutische industrie – zoals de flesjes waar injecteerbare medicijnen in bewaard worden. Tot slot is er een afdeling Medical Devices die medische apparatuur – denk aan nierdialyse-apparaten – aan de zorgsector verkoopt. Voor Nipro Europe werken ongeveer 3.500 medewerkers, waarvan zo’n drieduizend voor PharmaPackaging. Binnen Medical Devices vinden we de overige 500 medewerkers, vooral salesprofielen. Het hoofdkantoor in Mechelen telt een honderdtal medewerkers, allemaal met een groepsfunctie. Met twintig nationaliteiten en heel wat collega’s die Nederlands noch Frans kennen, is Engels er de logische voertaal.

Bart Van Bambost (Nipro Europe)
“Je kan heel goed meten of een medewerker de gelegenheid heeft om zijn sterktes te gebruiken, en het ook aandurft dat te doen. Die twee componenten vormen voor mij trust. Als je die twee aanspreekt, kan je het beste uit mensen halen.”
© Hendrik De Schrijver

 

Die problematiek die Bart Van Bambost anderhalf jaar geleden analyseerde? Er heerste een gebrek aan vertrouwen in de onderneming. De organisatie werd tot 2018 erg centraal geleid, waardoor managers zicht beperkt voelden in het opkomen voor waar zij in geloofden. Tegelijk was er over de landen heen geen groepscultuur: de Nipro-groepsidentiteit was vrij beperkt.

Tegelijk zat er onder die toplaag van spanning heel wat ondernemerschap, stelde hij vast. “Vaak heb je – zoals ik dat vroeger in Centraal- en Oost-Europa al was tegengekomen – dat in een centraal geleid bedrijf niemand iets doet als er van bovenaf geen beslissing komt. Dat had je hier niet: er was heel wat engagement en energie merkbaar in de lagen errond, en een fleurig dynamisme met mensen die van onderuit hun verantwoordelijkheid namen”, vertelt hij.

Als oplossing stelde hij een people plan op dat een HR-visie vooropstelt, en zeven trajecten om het doel te bereiken. Het gaat dan over het bouwen aan één Nipro-cultuur, de basisprocessen op orde krijgen, het juiste talent aantrekken, het leiderschap verder ontwikkelen, talent management, compensation & benefits en welzijn. Met als enige doel: het vertrouwen herstellen.

Is dit wel een HR-uitdaging? De analyse die u maakte en het doel dat u vooropstelt gaan toch veel breder dan HR alleen.

Bart Van Bambost: “Het is inderdaad meer dan alleen maar HR, maar ik heb HR altijd ruimer gezien. Als er een veranderingscomponent in zit, móet je breder durven te kijken dan naar HR alleen. Wanneer je HR niet in het grotere geheel ziet, is het puur onderhoud en heeft het geen zin. Maar het blijft wel HR. De zeven domeinen in het people plan dat we opstelden, de zeven stappen om er te geraken, zijn echt wel allemaal HR-domeinen. Die gaan over employer branding, over welzijn, over het leiderschapsprofiel... Er is ook een belangrijke culturele component. Je moet echt bouwen aan een groepscultuur: er zijn geen techniekjes voor, maar het gaat over stappen die je moet zetten. Dat vind ik boeiend: hoe embed je HR in het grotere geheel van de strategische component.”

Wat waren de sterktes van de organisatie die u hier aantrof?

Bart Van Bambost: “De groei! De groei van de afgelopen tien jaar is echt enorm geweest. De entrepreneurial spirit die men hier heeft gebouwd en weten te behouden. En er is het engagement, het energieniveau, maar ook de sterke carrièremogelijkheden voor jonge mensen. Als je als jonge persoon in een bedrijf komt dat snel groeit, biedt dat direct heel wat mogelijkheden voor je loopbaan.”

Heel het people plan, dat de titel Rebuilding Trust draagt, is gebaseerd op de stelling dat vertrouwen leidt naar performance. Dat lijkt een variant van ‘gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten’, maar is duidelijk ook anders.

Bart Van Bambost: “Ik ben ervan overtuigd dat vertrouwen de voorwaarde is om het beste uit mensen te halen. Voor mij is er een heel groot verschil tussen happiness en vertrouwen.

Het meten van happiness laat ik over aan specialisten – het is inmiddels ook een containerbegrip geworden – maar je kan wel goed meten of een medewerker het vertrouwen heeft om zijn sterktes te benutten. Dat hij er de gelegenheid toe heeft, en het ook aandurft om dat te doen. Die twee componenten vormen voor mij trust. Ik ben er echt van overtuigd dat als je die twee aanspreekt, je het beste uit mensen kan halen, wat dan uiteraard een impact heeft op de performance.

Happiness als concept gaat ook erg breed, en heeft een belangrijke component buiten het werk. Als organisatie zijn we vooral verantwoordelijk voor wat zich hier afspeelt, zoals het creëren van vertrouwen en het uitspelen van onze sterktes. Ik denk dat het een oud onderzoek is van Cooper dat besluit dat we de mogelijkheden van de medewerkers helemaal niet ten volle benutten. De vraag ‘wat zou er gebeuren op vlak van rendement als we vijf procent meer van het potentieel van de mensen zouden gebruiken?’ heeft me altijd heel erg gefascineerd.

Het is overigens ook makkelijker om businessmensen mee te krijgen in het verhaal van trust dan wanneer je het over happiness hebt. Rebuilding trust is veel aanvaardbaarder dan een people plan dat focust op geluk. Je krijgt sowieso al te vaak de eindeloze discussie van dat HR te soft is.”


“Ik ben ervan overtuigd dat trust de voorwaarde is om het beste uit mensen te halen.”

Kan je vertrouwen meten en opvolgen?

Bart Van Bambost: “Tuurlijk wel. Door mensen te vragen of ze mogelijkheden krijgen binnen de organisatie. Door hen te vragen of ze vertrouwen genoeg hebben om dingen te doen en te checken of hun sterktes voldoende worden aangesproken. Korte peilingen laten dan toe om de evolutie in vertrouwen duidelijk te maken.”

Het uitgangspunt van het people plan is dat vertrouwen leidt tot betere prestaties. Maar het vertrekt ook vanuit een HR-visie met een aantal basisprincipes en waarden. Wat kan u daarover vertellen?

Bart Van Bambost: “Omdat voor mijn komst de klemtoon meer op uitvoerende HR lag, was het nodig om een kader te schetsen. Het uitgangspunt was de analyse die ik maakte. Het gaat immers over wat er híer voor Nipro belangrijk is, veel meer dan over wat ik belangrijk vind.

We hanteren drie principes voor ons people plan. Aan de ene kant zeiden we ‘we care’: zorg dragen voor de medewerkers is de verantwoordelijkheid van de werkgever. Dat gaat heel breed: van een goede werkomgeving over een correcte verloning tot ontwikkelingsmogelijkheden. Maar aan de andere kant is er tweede principe ‘we are willing’. Dat gaat over het engagement dat we vragen van de medewerkers. ‘Willing’ is overigens wel geïnspireerd op een basiswaarde in Japan: willingness is daar heel belangrijk. Die twee principes wijzen erop dat de werkgever in eerste instantie iets biedt, maar ook iets mag verwachten. Ik wil daar heel helder in zijn. Het derde principe dat we hanteren is empowerment. Ik zag hier die ondernemersgeest, en het is die hefboom die we willen inzetten.

Naast de drie basisprincipes die we hanteren, zijn er ook drie waarden binnen HR. Die zijn geïnspireerd door datgene waar ik zelf sterk in geloof, maar ook door de specifieke situatie hier. De interne klant centraal zetten is voor mij super essentieel: als wij als HR de business niet kunnen overtuigen van onze toegevoegde waarde, heeft het geen zin. De tweede waarde is eenvoud: vereenvoudigen is de grootste uitdaging. Ten derde is er fairness. Dat die als derde waarde is toegevoegd, had vooral te maken met de situatie hier en een aantal privileges die sommige medewerkers vroeger hadden verkregen. Ik zou eerlijkheid en billijkheid niet overal even sterk naar voor schuiven, maar hier was het nodig om dat signaal te geven, bijvoorbeeld in het beleid omtrent bedrijfswagens. Iedereen is voor fairness, maar zodra dat in iemands nadeel uitdraait, vindt de persoon in kwestie dat al een stuk minder prettig.”

Bart Van Bambost (Nipro Europe)
“Ik word altijd gedreven door de vraag of iets helder en duidelijk is. Als het niet helder en duidelijk is voor iedereen, hebben we gefaald. Onze leidraad binnen HR is ook: kunnen we het op één A4 zetten?”
© Hendrik De Schrijver

Dat is typisch het moment waar HR voor een heel moeilijke situatie komt te staan: wanneer er privileges uit het verleden moeten worden teruggedraaid.

Bart Van Bambost: “Het start met het uitwerken van een structureel en objectief systeem dat een antwoord biedt op de afwijkingen die er zijn, maar uiteindelijk moet je harmoniseren en in gesprek gaan met de mensen die die privileges hadden.

Toen ik de eerste keer het plan naar voor schoof, was er niemand tegen meer fairheid in het systeem, maar het moment dat je iemand moet vertellen dat hun wagenbudget zal verminderen, moet je echt in gesprek gaan. Juridisch is dat hogere budget een verworven recht, dus ben ik met al die individuen in gesprek gegaan om hen te overtuigen dat we deze stap nodig hebben om die theoretische fairness in de praktijk te brengen. Ik heb zo met een twintigtal medewerkers gepraat en de meesten zijn daarin meegegaan. Op termijn is het ook voor hen beter, want geprivilegieerd zijn moet je vaak met aflaten betalen – en dat erkennen zij ook wel. Een heel beperkt aantal mensen heeft het niet aanvaard, en is vertrokken. We hebben van in het begin gezegd dat we onze systemen fair zouden maken. En dus kan je het niet maken om iemand die erg op zijn strepen staat zijn privileges dan maar te laten behouden.”

Ook dat is trust, lijkt me: als u zegt dat u het billijk zal maken, moet u daar helemaal voor gaan.

Bart Van Bambost: “Dat merk je inderdaad ook. Ik ben, na het uitwerken van een jobclassificatiesysteem met die bedrijfswagens begonnen, ook al weet je dan dat dat je niet sympathiek maakt bij iedereen. Maar je hebt die basisstructuur van fairheid nodig als je de rest wil gaan opbouwen. Toch heb ik er ook uit geleerd: mocht ik het opnieuw doen, zou ik meer tijd voor die eerste stap nemen.”

Simplicity komt als waarde tegemoet aan een vaak gehoorde kritiek op HR, met name dat het altijd zo complex is. Wat zijn de aandachtspunten die u op dit vlak voor uzelf hebt wanneer u dingen gaat opbouwen?

Bart Van Bambost: “Ik word altijd gedreven door de vraag of iets helder en duidelijk is. Als het niet helder en duidelijk is voor iedereen, dan hebben we gefaald. Onze leidraad binnen HR is ook: kunnen we het op één A4 zetten? Die one pager heb ik overgenomen vanuit Nike, een fantastisch bedrijf dat er keer op keer in slaagt om complexe dingen eenvoudig te maken.

Als je helder en duidelijk bent, als het op één pagina past, als mensen het begrijpen en als het toegevoegde waarde biedt, dan zit het al goed. Dat lukt niet altijd: een arbeidsreglement krijg je niet op één A4, maar je kan er wel aan werken om het te verduidelijken. Die eenvoud is een focuspunt. Je weet dat je er nooit honderd procent in zal slagen, maar als dat de North Star is waarop je navigeert, maak je HR beter.”

Digitalisering is een manier om eenvoud te bekomen. Welke keuzes maakt u op dat vlak?

Bart Van Bambost: “We hebben lang getwijfeld of we naar een klassiek, geïntegreerd HR-systeem zouden gaan, of naar meer stand alone oplossingen, wat nu meer opkomt. We hebben doelbewust voor dat laatste gekozen, net omdat daar ook de eenvoud terugkomt. Die geïntegreerde systemen lopen altijd tegen de complexiteit aan. Het duurt lang om die te implementeren, mensen zijn niet mee, het bevestigt dat HR het toch altijd complex moet maken. Nu hebben we bijvoorbeeld een performance managementsysteem dat we perfect gaan integreren in een stand alone app.”


“Iedereen is voor fairness, maar zodra dat in iemands nadeel uitdraait, vindt de persoon in kwestie dat al een stuk minder prettig.”

Wat stellen we ons voor bij performance management via een app?

Bart Van Bambost: “We vertrekken vanuit het eigen profiel van de medewerkers. Daar kunnen ze bijvoorbeeld ook hun sterktes op aanduiden, een beetje zoals op LinkedIn. Het is belangrijk dat mensen zich, los van hun cv zoals wij het bewaren, zichtbaar kunnen maken binnen het bedrijf.

Daarnaast zijn er dan de jaarlijkse objectieven. Die vinden wij nog steeds zeer essentieel, omdat ze een duidelijk kader schetsen. Ook die worden in die app overgenomen, zoals ze vroeger op papier stonden. Daartussen zijn er vier tot zes dialogen per jaar, waarbij leidinggevende en medewerker op de tablet of telefoon korte notities kan nemen. Wat is er besproken? Moet er een objectief aangepast worden? Door de coronacrisis is het bijvoorbeeld zeer actueel dat men een objectief schrapt en vervangt door een ander, omdat de context nu eenmaal anders is. Dat kan allemaal, zolang er op het einde van de rit nog steeds een kwantitatieve en kwalitatieve evaluatie gebeurt waarvan de conclusie ook in de app komt.

Door met een app te werken, wordt het proces dynamischer. Als het op papier gebeurt, dient men de formulieren in, worden die geklasseerd, en volgt er het eind-van-het-jaar-ritueeltje. In ons nieuw systeem zijn er gesprekken, worden de zaken aangepast, en gaat het vooruit. Zowel de leidinggevende als de medewerker zelf voelen zich meer eigenaar van het proces.”

Wat is de rol van HR daarin?

Bart Van Bambost: “Wij faciliteren, en we checken ook wel of er voldoende dialogen zijn. Als we zien dat een leidinggevende onvoldoende dialogen heeft, contacteren we die. Zo wordt HR een soort procesfacilitator. Dat is nodig, want een proces is nooit helemaal zelfsturend. Het leuke aan technologie is de feedback die je krijgt. Net zoals de gezondheidsapplicatie aangeeft dat het tijd is om even recht te staan, zo kunnen wij aangeven dat het tijd is voor een dialoog.”

In het beste scenario zorgt technologie voor méér menselijke contacten, maar vaak verliest men zich ook in technologie. Hoe trachten jullie die valkuil te ontlopen?

Bart Van Bambost: “We richten ons op onze North Star: als mensen niet kunnen volgen en afhaken, dan heeft technologie gefaald. HR heeft een belangrijk rol daarin: wij moeten durven tussenkomen en zeggen dat iets te complex wordt, dat we terug naar meer eenvoud moeten gaan.

Of HR nu iets heeft geïmplementeerd, of het komt van marketing, of de business of van waar ook: wanneer we zien dat er weerstand is bij de mensen, dat er ongenoegen is, dan moeten we kunnen tussenkomen. Hoe tijdiger dat gebeurt, hoe minder grote ontgoochelingen. Die gedragscomponent is een belangrijke rol voor HR.”

U legde een groot deel van dit veranderingstraject af tijdens de coronacrisis. Men zegt dat je nooit een goede crisis mag verloren laten gaan. Helpt deze crisis u echt vooruit om verandering te brengen?

Bart Van Bambost: “Absoluut, maar dat is ook geen wetmatigheid. Soms lijkt men te zeggen dat élke crisis per definitie een opportuniteit is, maar je kan net zo goed falen. Dus, ja: never waste a good crisis, maar het is niet evident en vergt wel wat moed. Mensen nemen tijdens een crisis niet zo makkelijk beslissingen, en kijken ook wel erg naar HR.

Voor het vertrouwen was dit inderdaad een geweldige opportuniteit die zorgde voor een versnelling. Uit een bevraging weten we ook dat medewerkers vinden dat we het zeer goed hebben gedaan, en nu nog sturen mensen ons mailtjes om te zeggen dat ze zich hier ongelooflijk veilig voelen op het werk. Dat is een enorm cadeau als je vertrouwen wil opbouwen.

In die zin heeft de crisis zeker geholpen, maar alle beslissingen die je neemt, moeten dan ook nog goed uitdraaien. En dat was in deze crisis niet altijd evident. Wanneer laten we mensen terug naar kantoor komen? En wanneer schakelen we weer over op thuiswerk? Er zijn vele bedrijven die voor de zomer al beslisten om tot het einde van het jaar thuis te blijven werken, maar dat vind ik enigszins een gemakkelijkheidsoplossing. Dat zeg ik met alle respect, want sommige bedrijven zullen daar ongetwijfeld fundamentele redenen voor hebben, maar ik kan me niet van de indruk ontdoen dat sommige organisaties het gewoon als een gemakkelijke oplossing hebben gezien. Wij hebben specifiek gekozen om gradueel terug naar kantoor te gaan. Om zowel rekening te houden met de onzekerheid, angst die er bij sommige mensen toch wel was, maar ook met de uitgesproken nood aan sociaal contact. De bedrijven die in april beslisten om tot het eind van het jaar dicht te blijven, hoe houden die het teamgevoel, de bonding? Puur virtueel? Dat lijkt me quasi onmogelijk.”


“We lanceerden Radio Nipro, zo’n gekke beslissing die je moet nemen op dergelijke momenten.”

Hoe hebben jullie dan teams samengehouden tijdens de momenten dat algemeen thuiswerk verplicht was? Werken aan die groepscultuur – een van uw doelstellingen – is minder evident als iedereen thuis moet werken.

Bart Van Bambost: “We hebben onder meer Radio Nipro gelanceerd. Dat was echt zo een van die gekke beslissingen die je moet nemen op dergelijke momenten. Ik las in een weekendkrant over een eventbureau dat in de crisis radio is gaan maken voor bedrijven, en vond dat fantastisch. Dat zou me in staat stellen om die groepscultuur te ondersteunen. Normaal nemen zij die twee uur radio vooraf op, maar ik wilde live radio, met telefoongesprekken uit Japan, India, Amerika, België en ga zo maar door. Ik wilde de medewerkers aan bod laten komen en we vroegen hen dan ook om hun favoriete nummers in te sturen. Zo creëer je een enorme dynamiek. Dat is geweldig goed gegaan, en mensen vonden dat echt fantastisch. In de fabriek in India zijn de mensen zelfs speciaal langer op het werk gebleven om de radio te kunnen blijven volgen.

We hebben dit na de lockdown nog eens gedaan en zullen tegen het einde van het jaar opnieuw radio maken. We gaan dit blijven doen, telkens met een verschillende invalshoek. De bonding over landen heen is onevenaarbaar. Muziek verbindt mensen, wereldwijd.”

Dit is een traject van drie jaar dat midden 2022 eindigt. Wat zal maken dat u tevreden terugkijkt op wat u gedaan hebt? Wat wil u dan zien dat aantoont dat wat u gepresteerd hebt succesvol was?

Bart Van Bambost: “Die trust willen we kunnen meten. We willen dat geregeld doen via de applicatie zonder dat we onze mensen murw slaan met die bevragingen. Het vertrouwen van onze mensen, maar ook de bedrijfsresultaten, zijn de belangrijkste graadmeters. Wat ben je immers met vertrouwen als we ondertussen verglijden in slechtere bedrijfsresultaten. En dan evalueren we ook de zeven trajecten die we hebben opgestart.

Uiteindelijk geloof ik ook altijd in een externe benchmark. Na drie jaar moet je het ook aandurven dat een externe partij de organisatie doorlicht. Dat kan dan weer zuurstof bieden voor een volgend traject.”

Bart Van Bambost

  • Na zijn bachelordiploma Sociaal-Cultureel Werk (Hogeschool Gent, 1988), studeerde Bart Van Bambost verder, als werkstudent, aan de Universiteit Gent waar hij een bachelor Arbeids- en Organisatiepsychologie haalde (1990).
  • In 1996 behaalde hij een master Communicatiewetenschappen aan de VUB.
  • Zijn eerste werkervaring deed hij als Training Manager bij IVKA, waar hij van 1990 tot 1996 werkte.
  • In de periode 1996-1999 was hij HR-manager Oost-Europa bij Tate&Lyle (Amylum).
  • Nadien richtte hij een eigen HR-consultancybedrijf Minds in Motion Group op dat internationaal actief was.
  • In 2006 ging hij aan de slag bij Danone in Praag, waar hij de regionale HR-directeur was voor Oost-Europa, het Midden-Oosten en Latijns-Amerika.
  • Van 2008 tot 2012 werkte Bart Van Bambost voor Nike, eerst als HR Director Rapidly Emerging Markets, later als Senior HR Director Nike Retail Europe
  • In 2013 startte hij bij ThinkTalent en begeleidde hij verschillende grote HR-projecten.
  • Begin 2019 ging hij aan de slag bij Nipro Europe, waar hij tot vandaag CHRO is.



< Terug naar overzicht