< Terug naar overzicht

Eddy Deconinck (Vandersanden Group): “We willen met zijn allen iets betekenen in de wereld” HR Square 205 (juli-augustus 2021)

Tekst: Timothy Vermeir Foto's: Hendrik De Schrijver

Collectief welzijn is misschien een nieuwe term, maar het idee erachter leeft bij baksteenproducent Vandersanden al heel lang. Recent werd het verwoord in het eerste Jaarrapport Collectief Welzijn. Het gaat over duurzaamheid, over ‘zijn’ in plaats van ‘hebben’, en ‘wij’ in plaats van ‘ik’. Eddy Deconinck, die hier begin 2018 aan de slag ging, verbindt human resources met maatschappelijk verantwoord ondernemen: “Het is zeker niet mijn bedoeling met het vingertje te zwaaien.”

“Ik geef niet zo vaak interviews, omdat ze soms een indruk van hoogmoed creëren. ‘Kijk eens wat wij allemaal kunnen.’ Dat is niet het beeld dat wij willen uitdragen, want wij beseffen maar al te goed dat we aan een lange reis bezig zijn. Het is niet aan ons om te zeggen dat we perfect zijn in al die dingen. Mocht ik die indruk geven in de loop van het gesprek, mag u me dat zeker zeggen”, zo steekt Eddy Deconinck van wal. Het was niet nodig hem daarop te wijzen.

“Bovendien”, vervolgt hij, “wil ik geen kritiek leveren op anderen. Ik weet maar al te goed dat het concept in deze bedrijfscultuur, in deze onderneming, misschien makkelijker verf pakt dan elders. Mocht ik de indruk wekken dat ik met het vingertje aan het wijzen ben: dat is zeker niet de bedoeling.” Opnieuw: er is niet met vingertjes gewezen tijdens dit interview begin mei.

Eddy Deconinck (Vandersanden)
“Ik denk dat échte duurzaamheid vroeg of laat de bovenhand zal halen – ik ben een idealist op dat vlak. Er komt een moment dat je als onderneming niet meer mee kan als je niet duurzaam bent.”
© Hendrik De Schrijver

De ‘lange reis’ waar Eddy Deconinck het over heeft, heeft alles te maken met zijn functietitel. Eddy Deconinck is immers geen HR-directeur, geen Vice-President Human Resources, en ook geen Chief People Officer. Neen, hier bij Vandersanden is hij gekend als de ‘directeur collectief welzijn’. “Dat is een zelfgekozen titel”, verduidelijkt hij. “Ik solliciteerde hier voor de functie van directeur HR en MVO. Ik had een erg goed gesprek met CEO, Pirre Wuytack (Eddy Deconinck noemt zijn CEO, Jean-Pierre Wuytack, steevast ‘Pirre’ tijdens het interview, nvdr) en verduidelijkte dat ik deze gezamenlijke reis ‘collectief welzijn’ zou willen noemen. Vandaar…”

Toen Eddy Deconinck hier solliciteerde, na meer dan dertig jaar ervaring in het bedrijfsleven, was hij op zoek naar een rol die in eerste instantie maatschappelijk relevant moest zijn. “Ik zocht een organisatie die niet als enige doel had de aandeelhouders rijker te maken, bijvoorbeeld een ngo of de overheid. Winst maken is absoluut niet verkeerd, en vanuit de personeelsfunctie is het ook een deel onze rol om ervoor te zorgen dat dat op de juiste manier kan gebeuren, maar ik wilde een dimensie meer. Toen Pirre me tijdens het sollicitatiegesprek zei dat winst maken geen doel op zich is, maar een middel om andere dingen te doen, klonk dat als muziek in de oren.”

Vandersanden ontstond in 1925 toen Jaak Vandersanden een steenbakkerij begon in Spouwen-Bilzen. Vandaag is het familiebedrijf een grote speler met vestigingen in België, Nederland, Frankrijk, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Er werken zo’n achthonderd medewerkers voor de onderneming. Later dit jaar zal Jean-Pierre Wuytack als CEO opgevolgd worden door Rudi Peeters, meteen de eerste externe CEO ooit. Peeters is op het moment van het interview nog aan de slag als CIO bij KBC. Over hoe hij bij een baksteenfabrikant terechtkomt, hebben we het later.

Maar eerst: waarom koos u voor ‘collectief welzijn’ als naam voor de reis die jullie hebben aangevangen, en dan ook als functietitel?

Eddy Deconinck: “Ik was al een aantal jaren aan het stoeien met de begrippen ‘welvaart’ en ‘welzijn’. Volgens mij is ‘welvaart’ als concept een beetje ontspoord: meer en meer lijkt het alleen over de euro’s te gaan, alsof alles alleen in geld kan uitgedrukt worden. In de bedrijven ligt de klemtoon dan bijna uitsluitend op de bottomline, voor particulieren op het bedrag op de rekening. Het gaat meer over ‘hebben’ dan over ‘zijn’.

Ook het concept ‘welzijn’ is gaandeweg verengd: men denkt dan meestal aan zorg, fysieke en psychische gezondheid. Dat is heel belangrijk, maar welzijn – ‘wel-zijn’ – heeft voor mij een bredere betekenis. Uiteraard betreft het die zorg en ook die euro’s, maar zeker ook de relaties met de collega’s, de baas, de klanten en andere partners in de sector... Tenslotte gaat het ook steeds meer over de invloed die je hebt op de planeet en de rol die je kan spelen in de gemeenschap. In die betekenis is welzijn zeer belangrijk voor een organisatie, zeker voor een bedrijf dat zegt dat winst niet het ultieme doel is.”

En ‘collectief’?

Eddy Deconinck: “Je ziet in de maatschappij een tendens naar steeds meer individualisme, meer ‘ik’ dan ‘wij’. Dat werd me voor het eerst echt duidelijk toen ik Le capital au XXI siècle van Thomas Piketty (2013) las: de wereld evolueert op een manier die ons terug naar de negentiende eeuw brengt. De eigenaars van de helft van het mondiale vermogen kun je in één autobus stoppen. Winstmaximalisatie en de overdracht van grote vermogens naar de volgende generatie zetten de verworvenheden van het herverdelingsmechanisme opnieuw op de helling. Blijkbaar zijn alle middelen toegelaten, ongeacht de repercussies op het welzijn van de huidige en toekomstige generaties.


“Elke aanwerving is een opportuniteit om waarde toe te voegen”

Het is de taak van een bedrijf, en zeker van de personeelsfunctie, om die evolutie te overstijgen, vind ik. Vandaar de inzet naar steeds meer collectief.

En als je die twee – ‘welzijn’ en ‘collectief’ – aan elkaar koppelt, gaat het erover dat we met zijn allen iets willen betekenen in de wereld. Niet alleen op het werk, niet alleen in de sector, maar ook voor de gemeenschap en voor het milieu…”

Het is dus echt een samengaan van HR en MVO, zoals in de titel in de oorspronkelijke vacature.

Eddy Deconinck: “Je merkt meer en meer dat mensen naar hun werkgever kijken om impact te hebben op de maatschappelijke uitdagingen. Dat komt omdat de gevestigde waarden van weleer – politiek, rechtspraak, overheden, religie…, noem maar op – sterk aan vertrouwen hebben ingeboet. Via welk kanaal kan ik nog iets betekenen? Dan is het natuurlijk een stuk leuker als je kan werken voor een bedrijf dat collectief welzijn ambieert, in elk geval leuker dan bij een onderneming die als voornaamste finaliteit heeft om de aandeelhouder rijk te maken. Die purpose mag dan wel geen holle slogan zijn.

Maar opnieuw: er is niets verkeerd met winst maken. Winst is zelfs nodig, en wij kunnen collectief welzijn ook alleen maar realiseren omdat we winstgevend zijn. Het is omdat de familie Vandersanden het goed heeft dat we de winst niet noodzakelijk moeten maximaliseren. Dat is niet zoals Bill Gates, die eerst honderd miljard vergaart en dan een fonds creëert om dat geld uit te delen. Op zich al beter dan niets doen natuurlijk, maar waarom bouw je het niet in het business model in in plaats van deze ‘seniorenfilantropie’? Dat zit hier wél in het DNA: de term ‘collectief welzijn’ is misschien nieuw, maar bouwt wel voort op iets dat hier al bestaat.”

Eddy Deconinck (Vandersanden)
“Centraal staat eigenaarschap: iederéén kan sturen, iederéén kan elkaar aanspreken op gedrag of elkaar helpen, ontwikkelen, advies geven. Iederéén hoort een doel te hebben en resultaatgericht te zijn. En iederéén kan ook zorgen dat mensen dichter bij elkaar komen.”
© Hendrik De Schrijver

Kan u een voorbeeld geven van hoe collectief welzijn deel is van het businessmodel van dit bedrijf?

Eddy Deconinck: “Om te beginnen: in het familiecharter staat dat 1,5 procent van de ebitda sowieso elk jaar naar de gemeenschap gaat via allerlei projecten. Dat is duidelijk.

Maar we investeren bijvoorbeeld ook in koolstofneutrale bakstenen. Dat doen we op een manier die moeilijk haalbaar is voor een bedrijf dat alleen naar de bottomline kijkt. Voor een beursgenoteerd bedrijf is het lastig om miljoenen te investeren zonder de zekerheid dat er snel een return komt. Vandersanden doet dit wel, vanuit de overtuiging dat het ooit zal bijdragen aan collectief welzijn voor nu en straks.

Als we meer naar het personeelsbeleid kijken, bieden we bij Vandersanden doelbewust geen individuele bonussen aan. We hebben een groepsbonus met een formule die voor iedereen hetzelfde is en waaraan alle achthonderd medewerkers participeren, óók het tijdelijk personeel en de mensen die voor een langere periode als zelfstandige met ons samenwerken. Onlangs is die bonus, die gekoppeld is aan de ebitda van de volledige groep, uitbetaald. Wat bleek? We keerden in 2020 meer uit aan het personeel dan aan de aandeelhouders.

We zien alles op lange termijn, wat hier niet uitgedrukt wordt in jaren, maar in generaties. Wat we doen, doen we om als onderneming bij te dragen aan de maatschappelijke uitdagingen van vandaag en morgen en om de volgende generatie van de familie een stevig bedrijf in handen te kunnen geven.”

Het idee van maatschappelijk verantwoord ondernemen leeft ook in andere organisaties, al valt het niet altijd samen met HR. Waarom zijn die twee hier onlosmakelijk gekoppeld aan collectief welzijn?

Eddy Deconinck: “De link wordt heel duidelijk als we het hebben over eigenaarschap en leiderschap.

Ik heb als personeelsdirecteur leiderschap altijd erg belangrijk gevonden. Wij weten ook wel dat we onze zeer idealistische doelstelling van collectief welzijn alleen maar kunnen realiseren met en door onze achthonderd medewerkers. Daarvoor is een visie nodig op de manier waarop zij mogen en kunnen werken. Als steeds meer mensen naar het bedrijfsleven kijken om iets te kunnen betekenen, moet je eigenaarschap stimuleren bij de medewerkers.”

Hoe werkt dat concreet?

Eddy Deconinck: “We concretiseren dat in een eigen model, VDSM – er moest ‘VDS’ in de naam staan als verwijzing naar Vandersanden (lacht).

De M staat voor managen. We maken een onderscheid tussen leiderschap en managen. Je leidt mensen, maar managen doe je met een fabriek of een proces.

VDS staat voor verbinden en innoveren, dragen en ontwikkelen, en sturen. Dat laatste is natuurlijk het meest traditionele: richting geven. Ook de competenties doel- en resultaatgerichtheid, alsook de bijhorende actieplannen zitten in die S.

Dragen en ontwikkelen, dat gaat over het realiseren van commitment. Dat behelst alle vormen van elkaar helpen. Ook hier vinden we het idee van duurzaamheid terug: het gaat niet alleen om de onmiddellijke oplossing, maar ook over competenties ontwikkelen voor de toekomst.

De V van verbinden en innoveren, tot slot, houdt in dat we afdelingen op elkaar willen afstemmen, zorgen dat er een mix is van competenties in een team, enzovoort. En innoveren is, zoals ik daarnet al aanhaalde, een onontbeerlijke kernwaarde die concreet wordt in de verbinding van mensen en teams, zowel binnen als buiten Vandersanden.


“Leiderschap neem je niet op door steeds het laken naar jou toe te trekken.”

De vier elementen uit dit model onderbouwen we met competenties op de verschillende niveaus, van directie tot de vloer. Centraal daarin staat eigenaarschap: iederéén kan sturen, iederéén kan elkaar aanspreken op gedrag of elkaar helpen, ontwikkelen, advies geven. Iederéén hoort een doel te hebben en resultaatgericht te zijn. En iederéén kan ook zorgen dat mensen dichter bij elkaar komen.

Al die competenties komen terug in de traditionele HR-systemen, zoals de beoordelingscyclus, de functieprofielen, de jaardoelstellingen, de trainingscyclus... Ook in de rekrutering bijvoorbeeld: elke aanwerving is een opportuniteit om waarde toe te voegen. Via assessments – intern of extern – kijken we bij uitstek naar de VDSM-competenties. We gaan na of een medewerker een growth mindset heeft en op zijn minst een open mind heeft om hiermee aan de slag te gaan.

Ik heb nu voor België een expert Collectief Welzijn aangeworven die team per team de ontwikkeling van die competenties aanpakt. Weldra volgt een tweede VDSM-trainer voor Nederland. We doen dat in een model dat heel praktisch is en relatief low profile. Zij gaat gedurende een drietal maanden met een groep doorheen de cyclus, met één sessie van een uurtje om de veertien dagen, met telkens twee competenties. Medewerkers krijgen elke keer een opdracht mee om het geleerde in de praktijk te brengen. Daarbovenop zijn er one-to-one gesprekken, waarbij zij klankbord en coach is.”

Slaat het verhaal aan? Ook in de productieomgeving?

Eddy Deconinck: “Zij zijn absoluut mee. In het begin was er uiteraard twijfel. Nog steeds zijn er medewerkers die met een klein hartje komen als er een nieuwe cyclus opstart. Veel hangt af van de manier waarop de trainer zich opstelt. De VDSM-trainer gedraagt zich niet als een know-it-all. Integendeel: zij maakt de reis samen met de medewerkers – heel low profile allemaal. Het gaat niet over goed of slecht, maar over er bewuster mee bezig zijn. We verkondigen ook geen grote wetenschap: het is heel praktisch en concreet. Hoe verder in de cyclus, hoe meer mensen de competenties met elkaar in verbinding brengen en inzicht krijgen in het grotere plaatje.

Wat ik nog wil toevoegen: je kan leiderschap en eigenaarschap op verschillende manieren bekijken. Zoals we kunnen verbinden, dragen en sturen binnen de fabrieksmuren, zo gedragen we ons ook in de sector en bij uitbreiding in de maatschappij. Leiderschap neem je niet op door steeds het laken naar jou toe te trekken. Onze leuze is, zowel intern als extern: ‘Het mooiste maak je samen!’ Ook dat is collectief welzijn, en ook daar komen de vier elementen uit het model terug: we willen sturend zijn, maar ook verbindend, innoverend en helpend, ten bate van het grotere geheel.”

Het is een heel fundamenteel verhaal, dat ook past bij de familiale waarden. Maar later dit jaar (in september start hij, in oktober wordt hij CEO, nvdr) komt er met Rudi Peeters voor het eerst een externe CEO. Dat lijkt een erg moeilijk moment. Hoe krijg je die mee in dit verhaal?

Eddy Deconinck: “Daar is een heel proces aan voorafgegaan. U moet weten dat Vandersanden vier à vijf jaar geleden maar half zo groot was als nu. Onze huidige CEO, die op het einde van het jaar met pensioen gaat, werkt hier 40 jaar, waarvan 33 jaar als CEO. Hij is uiterst ondernemend en innovatief en besefte tijdig dat de evolutie en toekomst van het bedrijf in grote mate van hem afhankelijk was.


Om de onderneming klaar te maken voor de toekomst, is het directieteam gedurende de laatste vier jaar versterkt, met een mix van nieuwe mensen en anderen die al langer meedraaien.

Begin dit jaar startten we met de zoektocht naar een nieuwe CEO. Vaak zoeken ondernemingen een kloon van de voorganger, maar belangrijk is ook dat je rekening houdt met de ‘levensfase’ van de onderneming. Wij zitten op een keerpunt op vlak van duurzaamheid, maar zetten bijvoorbeeld ook sterk in op digitalisering en we innoveren met diensten en partnerships met andere bedrijven. Bij de zoektocht naar de nieuwe externe CEO waren we dus niet op zoek naar een kopie van Pirre, wel naar iemand die in die cultuur zou passen én tegelijkertijd waarde zou toevoegen aan het Vandersanden van morgen.”

Eddy Deconinck (Vandersanden)
“We hebben een groepsbonus met een formule die voor iedereen hetzelfde is en waaraan alle achthonderd medewerkers participeren, óók het tijdelijk personeel en de mensen die voor een langere periode als zelfstandige met ons samenwerken.”
© Hendrik De Schrijver

En zo komt u uit bij een bankier...

Eddy Deconinck: “Maar wie Rudi kent, weet dat hij iemand is die perfect in onze cultuur past, maar die ook nieuwe concepten en waarden kan toevoegen aan het verhaal van duurzaamheid, innovatie en digitalisering. Bovendien is het iemand die challenget, en dat hebben we nodig.”

Hoe transfereerbaar is het idee van collectief welzijn? U gaf zelf al aan dat u oorspronkelijk op zoek was naar een functie bij een ngo, en bent dan terechtgekomen in een bedrijf waar winst niet het ultieme doel is. Niet alle ondernemingen zijn zo.

Eddy Deconinck: “De visie op leiderschap en eigenaarschap kan je overal toepassen, daar ben ik van overtuigd. Maar als we kijken naar onze disruptieve ontwikkelingen op vlak van milieu en gemeenschap, en dan zeker die trajecten waar enorme investeringen voor nodig zijn, dan hangt het inderdaad af van het ownership model van de firma. Familiale bedrijven die de juiste waarden hebben, zitten in poleposition. Het streven naar collectief welzijn staat zonder twijfel in heel wat organisaties – ook beursgenoteerde – op de agenda. Wellicht onder een andere vlag, maar what’s in a name? Helaas zien we ook heel wat bedrijven, al dan niet beursgenoteerd, die, als puntje bij paaltje komt, toch vooral winst willen maximaliseren...


“Familiale bedrijven die de juiste waarden hebben, zitten in poleposition.”

Ik denk dat échte duurzaamheid vroeg of laat de bovenhand zal halen – ik ben een idealist op dat vlak. We zien nu al grote investeringsholdings die voor de triple bottomline gaan (behalve over de financiële winst, gaat het dan ook over sociale en ecologische doelstellingen van een onderneming, nvdr). Die roep wordt groter en groter. In de jaren 1980 en zelfs 1990 – ik heb dat meegemaakt – moesten we argumenteren waarom kwaliteit belangrijk was. Toen was kwaliteit een concurrentievoordeel, vandaag kom je niet meer aan de bak als je geen kwaliteit biedt. Ook duurzaamheid zal op die manier evolueren. Ik denk dat het met duurzaamheid – waar ‘collectief welzijn’ onze vertaling van is – ook zo is: er komt een moment dat je als onderneming niet meer mee kan als je niet duurzaam bent.”

Eddy Deconinck

  • Studeerde Geschiedenis en nadien Oosterse filologie aan de KU Leuven. Later vulde hij die opleiding aan met een postgraduaat bedrijfsbeheer aan dezelfde universiteit.
  • Eddy Deconinck startte zijn loopbaan als project manager bij Business Coaching Europe (1988-1992), en ging nadien aan de slag als Total Quality Manager bij Ethyl Corporation (1992-1994)
  • In 1994 maakte hij de overstap naar HR. Hij werd Directeur Personeel & Organisatie bij Harol.
  • Tien jaar later ging hij aan de slag bij Descours & Cabaud, toeleverancier van de industrie en de bouw. Hij was er Director HR & Operations voor de Benelux.
  • Sinds februari 2018 is hij Directeur Collectief Welzijn bij Vandersanden.



< Terug naar overzicht