Martin De Prycker (Barco): “Volledige openheid bij het informeren over de inhoud van het programma verlaagt sterk de weerstand en zorgde ervoor dat praktisch alle medewerkers het nut inzagen van competentiemanagement en coaching.”
Martin De Prycker (Barco)
Photo News / Danny Gys
Er bestaat geen consensus over de exacte inhoud van het begrip coaching, hoewel het aantal boeken en seminaries over het onderwerp niet meer bij te houden is. Een leuke illustratie van die onduidelijkheid is dit citaat van Kampa-Kokesch en Anderson: “The best definition of executive coaching is that it is evolving.” Coaching is iets dat zich ontvouwt. Kunt u het daarmee doen? Enkele voorbeelden van hoe coaching omschreven wordt: een partnership, (persoonlijke) begeleiding of een verzameling van managementvaardigheden. Het doel is al evenmin duidelijk omlijnd: gedragsverandering, managers of medewerkers zo productief mogelijk laten functioneren, het bereiken van doelen of resultaten in het professioneel en persoonlijk leven, een katalysator in de persoonlijke ontwikkeling…
Toch bestaat over enkele punten enige eensgezindheid. We zetten ze even op een rijtje.
One-to-one
De essentie van executive coaching is een geïndividualiseerde aanpak waarvoor geen gestandaardiseerde methodes bestaan. De ene persoon verkiest directe feedback, de andere indirecte. Het vermogen te reflecteren over zijn gedrag verschilt van gecoachte tot gecoachte.
Objectieve feedback
Coaching impliceert het geven van objectieve feedback. Volgens vele auteurs bevindt de kracht van coaching zich in deze eigenschap. Het geeft de manager een klankbord en biedt hem de mogelijkheid op een constructieve manier zijn professionele en persoonlijke verzuchtingen naar buiten te brengen en hiervoor een oplossing te zoeken.
Ervaringsgericht
Coaching moet primair gericht zijn op projecten, gebeurtenissen en ervaringen in het professioneel en persoonlijk leven van de gecoachte. Aan de hand hiervan zal men vervolgens proberen doelen te formuleren en/of belemmeringen weg te nemen.
Vrijwillig
Een manager verplichten om tegen zijn zin gecoacht te worden, zal weinig resultaten opleveren. Een organisatie kan coaching aanbieden aan haar managers, maar de vraag moet steeds van de medewerker zelf komen.
Vragen en luisteren
Essentieel is het stellen van de juiste vragen en goed luisteren. Empathie is een sleutelelement in elke vorm van coaching. Met andere woorden, coaching kan enkel succesvol zijn indien de coach beschikt over de nodige psychologische vaardigheden.
Daarmee hebben we het ongeveer gehad met betrekking tot de gemeenschappelijke punten. Voor de rest regeren meningsverschillen en tegenstrijdige werkwijzen.
Voor wie?
Eén van de eerste stappen in het opzetten van een coachingprogramma bestaat uit het definiëren van de doelgroep. Hierover bestaan verschillende opinies. Sommige organisaties zijn de mening toegedaan dat coaching moet voorbehouden worden voor de topmanagers en/of de high potentials. Deze invalshoek is niet verwonderlijk omdat het ontwikkelen en uitvoeren van een dergelijk programma een relatief grote investering vereist. Bij de implementatie zullen veel organisaties uitgaan van de redenering dat coaching enkel rendeert voor medewerkers die zelf voldoende output genereren.
“Coaching is alleen zinvol op basis van vrijwilligheid en vrije keuze.”
Andere organisaties zijn van mening dat de prioritaire aandacht moet gaan naar de ‘probleemgevallen’. Zij veronderstellen dat coaching bij deze doelgroep het nuttigst is omdat de progressiemarge daar het grootst is.
Geen van beide motivaties voor het bepalen van de doelgroep is rechtvaardig of efficiënt. In beide gevallen zullen de leden van de doelgroep die niet in het programma opgenomen worden zich benadeeld voelen. Bovendien lijkt het weinig consequent dat men een programma aanbiedt aan slechts een deel van de managers, indien men overtuigd is van het nut van coaching. Als u beslist te investeren in coaching, dan kunt u maar beter iedereen die interesse toont toelaten tot het programma.
Rudy Vandamme, auteur van de boeken ‘Coaching voor iedereen’ en ‘Handboek ontwikkelingsgericht coachen’ ziet het zo: “Coaching is voor iedereen en kan tevens door iedereen aangeleerd worden.” Hij nuanceert die stelling echter door te stellen dat coaching niet altijd nodig is en evenmin de oplossing is voor alles. Toch blijft de rode draad bij Vandamme iedereen professioneel voordeel kan halen uit coaching. Het is met andere woorden bijzonder arbitrair om de keuze van de doelgroep te bepalen aan de hand van de behaalde resultaten. Al kunnen bepaalde beroepsgroepen of medewerkers meer voordeel kunnen putten uit coaching dan anderen. Bij nader onderzoek blijkt dus dat indien een coachingprogramma niet aan alle medewerkers aangeboden wordt, het bepalen van de doelgroep het best gebeurt op basis van de functie en niet de output.
Nuttige tips
Zorg ervoor dat de vorm van coaching in lijn is met de strategie van de organisatie. De ervaring wijst uit dat coaching een sterke invloed kan hebben op de bedrijfs- en managementcultuur (zie de case van Barco en Vandamme, blz. 45). Spendeer voldoende tijd aan het nadenken over de gevolgen die het coachingprogramma kan hebben voor het bedrijf. U kunt onmogelijk alles voorspellen, maar u kunt er wel voor zorgen dat al te grote verrassingen uitblijven.
Wees zorgvuldig bij het selecteren van zowel interne als externe coaches. Goede coaches zijn een noodzakelijke voorwaarde voor een succesvol coachingprogramma. De eigenschappen waarover een coach moet beschikken zijn uitgebreid beschreven in de vakliteratuur. De belangrijkste zijn: eerlijkheid, integriteit, het vermogen om te motiveren en te inspireren, communicatief sterk zijn en beschikken over een hoog empathisch vermogen.
Laat de gecoachte vrij om zijn coach te kiezen. Een goede overeenstemming tussen coach en gecoachte is essentieel om resultaten te bereiken. Voorbeelden van criteria voor een goede match zijn stijl, ervaring en andere unieke kenmerken zoals leeftijd en geslacht. Interne coaches zijn het best geschikt voor high potentials, externe coaches zijn de beste keus voor senior managers.
Doe indien mogelijk aan individuele coaching. Een geïndividualiseerde aanpak zorgt voor een veiligere omgeving waardoor de gecoachte minder geremd zal zijn. Het coachen van een zeer diverse groep zal over het algemeen weinig resultaten opleveren.
Stel een verantwoordelijke aan voor het coachingprogramma. Deze manager behoudt het overzicht en fungeert als centraal aanspreekpunt voor alle vragen met betrekking tot het programma.
Bepaal op voorhand hoe het programma geëvalueerd zal worden. De twee belangrijkste indicatoren voor een succesvol programma zijn de voldoening van de gecoachte en de verbeteringen in de resultaten van de gecoachte aan de hand van bijvoorbeeld een 360°-evaluatie.
Zelf doen of uitbesteden?
Misschien het belangrijkste meningsverschil heeft te maken met het al dan niet uitbesteden van coaching. De discussie raakt de tegenstelling tussen een (interne) coachende managementstijl en externe coaching door consultants.
“Coaching moet primair gericht zijn op projecten, gebeurtenissen en ervaringen in het professioneel en persoonlijk leven van de gecoachte.”
Zij die coaching eerder beschouwen als een stijl van leidinggeven, definiëren het als een verzameling van managementvaardigheden die erop gericht zijn om medewerkers zo productief mogelijk te laten functioneren. Anderen benadrukken de noodzaak van een objectieve positie van de coach en definiëren coaching als een vorm van vrijwillige persoonlijke begeleiding door een professionele coach met als doel het wegnemen van obstakels en het bevorderen van de persoonlijke en professionele ontwikkeling. Binnen deze groep gaan sommigen zelf zo ver coaching te definiëren als een relatie tussen een manager met leidinggevende bevoegdheid en een consultant (Richard Kilburg).
Het argument dat de coach neutraal en objectief moet zijn, wordt vooral aangevoerd door consultants. Hoewel hierin waarschijnlijk een grond van waarheid zit, lijkt het erop dat consultants vooral voor hun eigen winkel spreken. De eigenschappen objectiviteit en neutraliteit zijn wellicht gemakkelijker te vinden bij een buitenstaander, maar het zou nogal absurd zijn te stellen dat een manager onmogelijk deze karakteristieken kan vertonen.
Een externe coach is vooral aantrekkelijk in drie specifieke gevallen.
1. Topmanagers en bedrijfsleiders hebben geen directe chef. Zij kunnen dus ook niet ‘coachend gemanaged’ worden. Indien een dergelijke manager professionele begeleiding zoekt, is een coach-consultant een te onderzoeken piste. In dit geval moet de coach-consultant over voldoende kennis van de business beschikken. Zonder deze kennis zal de begeleiding misschien wel objectief zijn, maar wellicht weinig resultaten voortbrengen voor het professioneel functioneren van de manager.
2. Een coach-consultant kan aangewezen zijn wanneer in de organisatie geen persoon aanwezig is die over de nodige psychologische vaardigheden beschikt om bepaalde medewerkers te coachen. We kunnen ons echter afvragen of er in dit geval sprake is van een verkeerde match tussen organisatie en medewerker. Enerzijds wijst het feit dat binnen de organisatie geen enkele persoon het profiel van coach heeft op een weinig mensgerichte visie op leiderschap. Anderzijds ligt het voor de hand dat een medewerker die vraagt naar persoonlijke begeleiding deze visie wel genegen is. Is het in zo’n geval niet beter dat de wegen van de organisatie en de medewerker of manager zich scheiden?
3. Een interne coach kan een belemmering vormen om het coachingproces aan te vatten of te doorlopen. Sommige personen voelen zich niet op hun gemak bij een coach uit de eigen organisatie. Voor hen biedt de coach-consultant een veiligere omgeving. Personen die vragende partij zijn de keuze laten tussen interne en externe coaching, lijkt dus de voorkeur te genieten. Martin De Prycker, president en CEO van Barco, noemt deze keuzemogelijkheid één van de succesfactoren van het coachingprogramma bij Barco (zie kaderstuk).
Directe of indirecte winstmaximalisatie?
“Uitspraken doen over de mogelijke effecten van coaching is een heikel avontuur.”
Een belangrijke ambiguïteit heeft betrekking op doel dat men wil bereiken. De ultieme doelstelling zal – zoals elke interventie in de onderneming – het verhogen van de efficiëntie en de output van de manager zijn. Het maakt echter een groot verschil uit of het maximaliseren een direct of een indirect doel is. Wie winstmaximalisatie als een direct doel ziet, formuleert de doelstelling van coaching meestal in termen zoals “de manager zo productief mogelijk laten functioneren” of “het bereiken van resultaten in het professioneel functioneren”. Wie winstmaximalisatie eerder als een indirect doel beschouwt, verwoordt de directe doelstelling van coaching als “het bevorderen of vergemakkelijken van de persoonlijke en professionele ontwikkeling”, “reflectie over de eigen werkervaring” of “het verwerven van een diepgaand begrip van zichzelf en de eigen waarden, overtuigingen, talenten en beperkingen”.
De keuze van de directe doelstelling wordt hoofdzakelijk bepaald door de visie en waarden van de organisatie. Ze heeft een grote invloed hebben op de technieken en vaardigheden waarvan de coach gebruik maakt en op de keuze van de doelgroep.
Het maximaliseren van winst als doel drijft de keuze in de richting van coachingtechnieken die overwegend of uitsluitend gericht zijn op de persoon in de organisatiecontext en op concrete gebeurtenissen in de organisatie. Deze vorm van coaching spitst zich vooral toe op het bepalen van doelen en het begeleiden van de weg die leidt naar het bereiken van deze doelen. Deze aanpak vertoont grote gelijkenissen met ‘management by objectives’.
Organisaties die winstmaximalisatie als het directe doel van coaching vooropstellen, zullen bovendien eerder geneigd zijn om coaching slechts aan te bieden aan de minder presterende managers. Omdat zoals reeds vermeld daar de progressiemarge groot is en men veronderstelt dat het rendement bij deze categorie het hoogst zal liggen. Nemen we aan dat de resultaten van minder presterende managers opgekrikt worden, dan mogen we niet blind zijn voor de adder onder het gras. De kans is reëel dat het rechtvaardigheidsgevoel aangetast wordt van de medewerkers die geen coaching aangeboden krijgen. Het gevolg hiervan is dat bij een deel van deze medewerkers de motivatie en misschien ook de resultaten zullen verminderen.
Organisaties die de doelstelling van het coachingprogramma eerder zoeken in het bevorderen van de persoonlijke en professionele ontwikkeling van hun medewerkers, kiezen voor technieken waarvan het blikveld veel breder is dan de omgeving en de context van de onderneming. Zij gebruiken technieken voor problemenoplossing, dialoog, reflectie en objectieve feedback met als doel het opruimen van belemmeringen en het verlossen van de gecoachte van professionele of persoonlijke dilemma’s.
In principe komt iedereen in aanmerking voor deze ontwikkelingsgerichte vorm van coaching. De keuze van de doelgroep wordt hier in de eerste plaats bepaald door de functie. Rudy Vandamme stelt dat deze vorm vooral toegevoegde waarde schept in de branches van de persoonlijke dienstverlening.
Heeft het effect?
Uitspraken doen over de mogelijke effecten van coaching is een heikel avontuur. Het onderzoek naar de effecten wordt enorm bemoeilijkt de vele definities en vormen. Voorts werden er totnogtoe weinig wetenschappelijke kosten-batenanalyses uitgevoerd, mede omdat executive coaching een vrij recent fenomeen is. Wat er toch aan wetenschappelijk onderzoek bestaat, is meestal irrelevant voor de praktijk. Een uitzondering is de studie van Smither en collega’s, waaruit blijkt dat managers die gedurende een jaar gecoacht werden, in vergelijking met een controlegroep, enerzijds beter waren in het formuleren van specifieke doelstellingen en anderzijds hoger geëvalueerd werden door hun directe chef.
De praktijkervaring in organisaties en bijkomende studies zullen moeten uitwijzen of coaching echt iets oplevert en wat dan precies. Maar geen nood, ondanks het gebrek aan onderzoeksresultaten hebben zowel theoretici als practici een heleboel tips en richtlijnen voor de ontwikkeling en implementatie van een coachingprogramma geproduceerd. In een apart kaderstuk zetten we de belangrijkste op een rijtje. U weet maar nooit…
Kampa-Kokesch, Sheila & Anderson, Mary Z. (2001). Executive Coaching: A Comprehensive Literature Review. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 53, p. 205-228.
Kilburg, Richard, R., (2000). Executive coaching: Developing managerial wisdom in a world of Chaos. American Psychological Association, Washington DC.
Smither, James; London, Manuel; Flautt, Raymond; Vargas, Yvette & Kucine, Ivy (2003). Can working with an executive coach improve multisource feedback ratings over time? A Quasi-experimental field study. Personnel Psychology, Vol. 56, p. 23-44.
Vandamme, Rudy (2003). Handboek ontwikkelingsgericht coachen. Uitgeverij Nelissen, Soest.
Barco: coaching als hulpmiddel voor competentiemanagement
Op het jaarlijkse seminarie van GITP (15 december jl. in De Munt, Brussel), getuigde Martin De Prycker, president en CEO van Barco, over hoe gebruik maakt van zowel interne als externe coaching voor de ontwikkeling van de competenties van de medewerkers.
Bij Barco is coaching een onderdeel van het programma voor competentiemanagement. De competenties van alle medewerkers worden regelmatig geëvalueerd. Het assessment resulteert in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) waarin, binnen de context van een specifieke persoon en functie, drie à vier competenties aangeduid worden als ‘werkterrein’ voor de volgende zes, negen of twaalf maanden. Aan deze competenties wordt dan gewerkt via interne en externe coaching en training. De uitkomst van het proces wordt geëvalueerd na de vooraf bepaalde termijn, door middel van 360°-feedback.
Deze werkwijze wordt volledig toegepast in één divisie en krijgt nu ook uitvoering in een tweede. Volgens Martin De Prycker heeft het programma succes, onder meer omdat het gedragen wordt door de top van de onderneming, die zelf ook onderworpen wordt aan een assessment. Een andere succesfactor is de geïndividualiseerde aanpak. De medewerkers krijgen de keuze tussen interne en externe coaching. Ze hebben het recht om tegen de heersende cultuur in te gaan. Dat is nieuw.
Voor de cultuurverandering moesten twee hindernissen overwonnen worden. Vooreerst heerste voorheen niet de gewoonte dat medewerkers kritiek leverden op hun chef. Maar om tot een volwaardige 360°-evaluatie te komen, is het natuurlijk noodzakelijk dat het personeel feedback over zijn directe meerdere geeft. Concrete positieve gevolgen van deze cultuurverandering zijn, aldus De Prycker, een opener communicatie en een grotere aandacht voor de ondergeschikten. Met andere woorden: een meer mensgerichte organisatiecultuur.
Ten tweede leefde bij Barco sterk de mentaliteit van “wat ik zelf doe, doe ik beter”. Deze overtuiging, volgens De Prycker de oorzaak van de sterke mate van verticale integratie van Barco, viel moeilijk te rijmen met het binnenhalen van externe coaches. De CEO staat echter persoonlijk sterk achter het idee om de medewerkers de keuze te laten tussen externe en interne coaching. Sommigen hebben het nu eenmaal nodig om even afstand te nemen van het bedrijf en een vertrouwenspersoon te zoeken buiten de organisatie. Martin De Prycker waarschuwt evenwel dat een externe coach moet voldoen aan één belangrijke basisvoorwaarde: de coach-consultant moet beschikken over een grondige kennis van de bedrijfscultuur en van de verschillende markten die de onderneming bedient. Zonder deze kennis kan de coach nooit een toegevoegde waarde brengen voor de manager.
De CEO van Barco wees tijdens zijn betoog ook op enkele valkuilen waarvoor men moet opletten bij de implementatie van het competentiemanagementprogramma waarvan coaching integraal deel uitmaakt. Een eerste gevaar is dat men te weinig aandacht heeft voor de sterktes van de medewerkers. Het persoonlijk ontwikkelingsplan legt de nadruk op en bevat enkel die competenties waarvoor de medewerker relatief laag scoort. Om geen demotiverende invloed te hebben op de medewerker is het dus belangrijk tijdens het POP-gesprek voldoende de aandacht te vestigen op de competenties waarop de medewerker wel goed scoort. Verbetering van de competenties waarvoor men relatief zwak scoort is immers één zaak, de sterkten moeten natuurlijk ook behouden blijven en zo mogelijk verhoogd worden.
Het tweede gevaar is onvoldoende openheid bij de communicatie voor, tijdens en na de implementatie. Het is zeer belangrijk ervoor te zorgen dat men bij de medewerkers geen gevoel van verborgen agenda’s creëert. Volledige openheid bij het informeren over de inhoud van het programma verlaagt sterk de weerstand en zorgde er volgens Martin De Prycker voor dat praktisch alle medewerkers het nut inzagen van het competentiemanagementprogramma.
