Om veranderingstrajecten succesvol te begeleiden, bestaan heel wat modellen of methodes. Zulke methodologie laat immers toe om verandering in verschillende logische stappen te realiseren, zonder een relevante stap over te slaan. Een voorbeeld hiervan is Jeffery Hiatt’s ADKAR-methodologie. Dit staat voor awareness-desire-knowledge-ability-reinforcement, en wordt vaak ingezet bij bottom-up veranderingen waarbij de focus op het individu ligt. Maar ook andere modellen worden gebruikt door bedrijven, waarbij sommige Top Employers hun eigen change management methodologie hebben ontwikkeld, nog beter afgestemd op hun business context.
Een grote verantwoordelijkheid voor het initiëren en begeleiden van change management trajecten ligt in principe bij het management. Belangrijk daarbij is om als HR de nodige steun te bieden aan de people managers om de reacties van medewerkers te managen. In de benchmark van Top Employers stellen we vast dat er hier nog werk aan de winkel is: 67% van de Belgische Top Employers bieden consequent deze ondersteuning, tegenover 87% wereldwijd, een verschil van 20%.
Steven Van Raemdonck, Regional Manager Belux & Nordics, Top Employers Institute
Dat kan onder de vorm van coaching, het ter beschikking stellen van hulpmiddelen en voldoende informatie, zoals de welgekende Kübler-Ross change Curve. In een ideale wereld kunnen op die manier negatieve gevolgen van de veranderingsinitiatieven tot een minimum beperkt worden.
Even belangrijk is communicatie naar de medewerker zelf. Heeft het bedrijf tijdig de medewerkers geïnformeerd over de toekomstige wijzigingen? Cruciaal element: hebben zij vooraf hun zegje kunnen doen over deze processen en over de gevolgen hiervan op hun dagelijkse werkwereld, hun rol en verantwoordelijkheden? Ook hier speelt HR weer een faciliterende rol, door voldoende informatie ter beschikking te stellen en workshops te faciliteren, samen met de business leaders. Dit helpt medewerkers om de veranderingen te aanvaarden. Idealiter heeft HR een gericht communicatieplan voor de verschillende medewerkersgroepen en communicatiekanalen opgesteld dat aanpasbaar is in functie van het type change. 78% van de Belgische Top Employers maakt gebruik van zo’n aanpasbaar communicatieplan, een stijging van 10% tegenover het jaar voorheen.
Eens een veranderingstraject doorlopen, al dan niet volgens een bepaalde vaste change methodologie, is het natuurlijk van belang na te gaan hoe dit proces is overgekomen, en wat de impact ervan was. Op het individu, maar ook op de bedrijfscultuur en business en HR processen. Een consequente aanpak bij de evaluatie van het implementeren van change, zoals het identificeren van de ‘lessons learned’, zal voorkomen dat het bedrijf in de toekomst dezelfde fouten opnieuw maakt, en capteren wat wel goed ging. In de Belgische Top Employers benchmark zien we een sterke toename (+18% op een jaar tijd) van het uitvoeren van een follow-up na de implementatie van de veranderingen door feedback te verzamelen, de mate van aanvaarding te meten en de impact op het werknemerssentiment te analyseren.
Het kan zelfs nog beter. De beste leerlingen uit de klas stellen change champions of change ambassadeurs aan. Hun rol bestaat uit het intern verspreiden van positieve berichten rond de veranderingstrajecten en te fungeren als eerste aanspreekpunt bij vragen van de medewerkers.
Line Vercammen, HR Auditor, Top Employers Institute
Door medewerkers van begin tot eind te betrekken en de people managers beter te wapenen, zal de verandering beter aanvaard worden en kijkt men er positief op terug.
