Er vinden steeds meer veranderingen plaats in de organisatie. Bovendien gebeuren ze steeds sneller. Uit een recente ‘CEB HR Change Readiness Survey’ blijkt dat de meeste organisaties vijf keer zo veel veranderingen op organisatieniveau hebben doorgevoerd de afgelopen drie jaar. Niet minder dan 73 procent van de bevraagde topmensen verwacht nog méér veranderingen. De cijfers wijzen op het toenemend belang om wendbaar te zijn. Maar uit hetzelfde onderzoek leren we dat slechts een derde (34 procent) van alle veranderingsinitiatieven slaagt. De helft is een duidelijke mislukking, terwijl 16 procent gemengde resultaten oplevert. Waarom ligt dat slaagpercentage zo laag? En welke factoren hebben we in de hand om als organisatie succesvoller te zijn?
Top-down werkt niet
Veranderingen worden nog te vaak top-down aangestuurd. Het management bepaalt zonder inspraak de strategie en legt de visie op de verandering vast. Vervolgens stelt de top het implementatieplan op, dat wordt opgelegd aan de rest van de organisatie – medewerkers hebben geen invloed op de verandering. Tot slot ligt ook de verantwoordelijkheid voor de communicatie klassiek erg hoog in de hiërarchie, waarbij medewerkers eenzijdig ingelicht worden over wat er zal gebeuren. Een dergelijke top-downaanpak werkt niet, zo is duidelijk voor 63 procent van de HR-directeurs. Zo’n 64 procent van de medewerkers wacht passief op instructies tijdens een veranderingstraject en 71 procent loopt het risico om aan de verkeerde activiteiten te werken. Uit onderzoek van veranderingsinitiatieven blijkt dat talent een belangrijke succesfactor is. Cijfers bevestigen wat we aanvoelen: om succesvol te zijn, moeten veranderingen worden omarmd door individuen en teams. Daarom stellen we de ‘open-sourcebenadering’ voor. Daarbij wordt de verantwoordelijkheid voor de verandering overgedragen van de top naar de medewerkers. Zij worden betrokken.
Gezamenlijke aanpak
In plaats van de leiding die de strategie bepaalt, de implementatieplanning oplegt en eenzijdig communiceert, krijgen medewerkers en teams een centrale rol en de bijhorende verantwoordelijkheid. Het veranderingstraject start vanuit een gezamenlijk opgestelde strategie, waarbij medewerkers als actieve deelnemers betrokken zijn bij de strategische beslissingen rondom de verandering. Het inplannen is niet langer het alleenrecht van het management, ook de medewerkers krijgen verantwoordelijkheid over de implementatie. Zij zijn verantwoordelijk voor het opstellen van persoonlijke implementatieplannen en liggen aan de basis van de verandering. Eénrichtingscommunicatie maakt plaats voor feedback en overleg, waarbij het management aan medewerkers vraagt: hoe kunnen we tot verandering komen? Medewerkers praten openhartig over de verandering. Cijfers tonen aan dat een open-sourceaanpak veranderingstrajecten succesvoller maakt. Uit de ‘CEB 2016 Workforce Change Survey’ blijkt de kans op succes van een veranderingstraject te stijgen met 24 procent. Bovendien versnelt de implementatie tot wel 33 procent. Medewerkers zijn ook veel meer betrokken (+38 procent), waardoor de natuurlijke weerstand tegen verandering verkleint. Een open-sourceaanpak is pas mogelijk als bepaalde voorwaarden zijn vervuld, waarbij een change coach een rol kan spelen. Organisaties die een sterk hiërarchische cultuur hebben, zullen eerst daar werk van moeten maken. Ook het zuiver ‘verticale leiderschap’ moet openstaan voor horizontale elementen. Leiders moeten zich kwetsbaarder durven op te stellen. Organisaties waarbij medewerkers elkaar ondersteunen en medewerkers met veerkracht handelen, zijn beter in staat veranderingen tot een succes te maken. En dat is meer en meer een noodzakelijke voorwaarde om te overleven in deze businesscontext.
■ De auteur, Marc Albert, is managing director Benelux van CEB Talent Assessment. Hij schreef deze tekst als lid van de adviesraad van HR Square.
