Michel Masson: “Uitbesteding is een goede oplossing wanneer het gaat om administratieve en ondersteunende processen. Geen twijfel mogelijk, het inkopen van gespecialiseerde diensten op dit vlak moet voor een onderneming, indien goede serviceniveaus met de toeleverancier worden vastgesteld, leiden tot een efficiënter en goedkoper afhandelen van routineprocessen binnen het personeelswerk.
Anders wordt het echter wanneer we naar de essentie van het HR-gebeuren kijken. Om het met een citaat van Jonas Ridderstrale en Kjell Nordström te zeggen: ‘The only thing that now makes capital dance is talent’ (1). Eén crisis heeft deze uitspraak niet ontkracht. Als een onderneming succesvol wil zijn en blijven, heeft ze er alle belang bij om voorzichtig om te springen met haar talenten en dus ook met alle activiteiten die gericht zijn op het managen van deze talenten. HR kan hierbij een drijvende kracht zijn. Een duidelijke visie op wat talent is voor de eigen organisatie, hoe het wordt gevolgd en ontwikkeld, groeit en wordt behouden en ingezet, is een kernactiviteit van HR. Het waarmaken van deze visie is op zijn beurt een kernactiviteit van het hele managementteam, waarbij HR enkel een begeleidende rol speelt. Om dit te realiseren moet HR niet uitbesteden, maar investeren in doorgedreven decentralisatie en selfservice. Medewerkers moeten hun eigen professionele groei in handen kunnen nemen. Lijnmanagers moeten hun HR-rol echt kunnen spelen en ervaren als de kernactiviteit van hun opdracht binnen de organisatie.
Toegegeven: dit is geen nieuw standpunt. We spreken er al jaren over, maar toch vormt het in weinig organisaties een intrinsiek aspect van de cultuur. Nochtans ontbreekt het in de meeste bedrijven niet aan goed doordachte HR-concepten en
-modellen. HR heeft wel degelijk zijn huiswerk gemaakt en geïnvesteerd in degelijke processen en modellen, maar slaagt er slechts matig in deze te vertalen naar managementinstrumenten. De reden voor dit ‘blijven hangen’ is te zoeken in het feit dat HR in de automatiseringstrend vooral geïnvesteerd heeft in oplossingen die het eigen functioneren verbeterden, maar onvoldoende aandacht heeft gehad voor oplossingen en instrumenten die de doorvertaling van HR naar de dagelijkse managementpraktijk ondersteunen.
Bedrijven die dit voor ogen houden, beantwoorden de uitbestedingsvraag genuanceerd. Ze starten met een volmondig ja waar het zuivere administratie aangaat, springen voorzichtig om met het aankopen van gespecialiseerde diensten zoals training, rekrutering, assessments, compensations & benefits enz., bewaken een coherente visie en investeren zoveel mogelijk in geautomatiseerde oplossingen die een geïntegreerd talentenbeheer in de lijn mogelijk maken.
Outsourcing? Ja dus, maar voorzichtig. Decentralisatie en selfservice? Ja, op volle kracht, liefst vandaag nog.
Anders wordt het echter wanneer we naar de essentie van het HR-gebeuren kijken. Om het met een citaat van Jonas Ridderstrale en Kjell Nordström te zeggen: ‘The only thing that now makes capital dance is talent’ (1). Eén crisis heeft deze uitspraak niet ontkracht. Als een onderneming succesvol wil zijn en blijven, heeft ze er alle belang bij om voorzichtig om te springen met haar talenten en dus ook met alle activiteiten die gericht zijn op het managen van deze talenten. HR kan hierbij een drijvende kracht zijn. Een duidelijke visie op wat talent is voor de eigen organisatie, hoe het wordt gevolgd en ontwikkeld, groeit en wordt behouden en ingezet, is een kernactiviteit van HR. Het waarmaken van deze visie is op zijn beurt een kernactiviteit van het hele managementteam, waarbij HR enkel een begeleidende rol speelt. Om dit te realiseren moet HR niet uitbesteden, maar investeren in doorgedreven decentralisatie en selfservice. Medewerkers moeten hun eigen professionele groei in handen kunnen nemen. Lijnmanagers moeten hun HR-rol echt kunnen spelen en ervaren als de kernactiviteit van hun opdracht binnen de organisatie.
Toegegeven: dit is geen nieuw standpunt. We spreken er al jaren over, maar toch vormt het in weinig organisaties een intrinsiek aspect van de cultuur. Nochtans ontbreekt het in de meeste bedrijven niet aan goed doordachte HR-concepten en
-modellen. HR heeft wel degelijk zijn huiswerk gemaakt en geïnvesteerd in degelijke processen en modellen, maar slaagt er slechts matig in deze te vertalen naar managementinstrumenten. De reden voor dit ‘blijven hangen’ is te zoeken in het feit dat HR in de automatiseringstrend vooral geïnvesteerd heeft in oplossingen die het eigen functioneren verbeterden, maar onvoldoende aandacht heeft gehad voor oplossingen en instrumenten die de doorvertaling van HR naar de dagelijkse managementpraktijk ondersteunen.
Bedrijven die dit voor ogen houden, beantwoorden de uitbestedingsvraag genuanceerd. Ze starten met een volmondig ja waar het zuivere administratie aangaat, springen voorzichtig om met het aankopen van gespecialiseerde diensten zoals training, rekrutering, assessments, compensations & benefits enz., bewaken een coherente visie en investeren zoveel mogelijk in geautomatiseerde oplossingen die een geïntegreerd talentenbeheer in de lijn mogelijk maken.
Outsourcing? Ja dus, maar voorzichtig. Decentralisatie en selfservice? Ja, op volle kracht, liefst vandaag nog.
