Merk echter op dat Belgisch onderzoek op basis van de PASO-gegevens door Luc Sels en Jeroen Delmotte (KU Leuven, TEW, Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie, Onderzoeksrapport 0442) de band tussen financiële kostenbesparing en uitbesteding fors relativeert (zie kaderstuk ‘Uitbesteding is een strategische keuze’).
Een tweede belangrijk argument is dat sommige taken veel tijd in beslag nemen en dat het uitbesteden ervan voor u ruimte vrijmaakt om u meer toe te spitsen op het strategische aspect van het HR-management. De samenwerking met een sociaal secretariaat is hiervan een goed voorbeeld. Door het uitbesteden van de operationele taken in het kader van de loonadministratie kunnen de interne HR-medewerkers zich meer bezighouden met strategische zaken zoals een goed onderbouwde incentive-politiek. In veel gevallen heeft dit als gevolg dat de personeelsdienst veeleer gezien wordt als een winstgevend dan als een verlieslatend departement.
Een laatste argument voor uitbesteding dat veel HR-mangers aanhalen, is dat ze intern niet over de vereiste competenties beschikken. Veelal gaat dit gepaard met de opvatting dat het gebruik van een externe partner financieel veel voordeliger is dan het opzetten van een interne dienst.
Verborgen kosten
Het is echter zeer belangrijk in deze afweging ook de verborgen kosten op te nemen. Voorbeelden van kosten die dikwijls vergeten worden, zijn deze om de relatie en de communicatie met de externe partner te onderhouden en de kosten die voortvloeien uit veranderingen die nodig zullen zijn om de samenwerking mogelijk te maken. Onderzoek toont aan dat maar liefst één derde van de bedrijven de kostenbesparing die ze vooropgesteld hebben, niet halen. In sommige gevallen was het zelfs zo dat het bedrijf uiteindelijk meer betaalde wanneer het uitbesteedde. Niettemin rapporteert een recente studie van de Society for Human Resources Management (SHRM) dat 90% van de respondenten matig tot zeer tevreden is met de uitbestede dienst.
Ondanks deze argumenten staan nog veel managers weigerachtig tegenover het uitbesteden van bepaalde diensten. Een survey van The Conference Board en Accenture HR Services bij 120 Noord-Amerikaanse en Europese bedrijven bracht aan het licht dat 36% van de werkgevers niet te vinden is voor outsourcing. Er is echter een dalende trend waar te nemen aangezien dit percentage in 2002 nog 49% bedroeg. Voor de interne tegenstand halen vele bedrijven (38%) het verlies van controle aan als belangrijkste oorzaak.
Drie soorten outsourcing
De diensten die bedrijven aanbieden in het kader van HR-outsourcing kunnen in drie deelgebieden onderverdeeld worden: HR transaction processing, HR business proces outsourcing (BPO) en HR business transformation outsourcing.
Bij HR transaction processing wordt een specifiek onderdeel dat heel veel transacties vereist, zoals het uitbetalen van de lonen, uitbesteed, maar behoudt het bedrijf het management over dat onderdeel.
Bij HR BPO biedt de verkoper een wijd spectrum van mogelijkheden aan. Zowel enkelvoudige diensten als diensten die de gehele cyclus van een werknemer bij het bedrijf beslaan. Hierbij wordt het management van deze diensten wel uitbesteed aan de verkoper.
HR business transformation outsourcing heeft veel weg van HR BPO. Het belangrijkste verschil is dat ernaar gestreefd wordt zowel de uitbestede als de behouden diensten veel efficiënter uit te voeren.
Van deze drie soorten is kent vooral HR BPO een sterke groei. De belangrijkste reden hiervoor is dat het grootste deel van de bedrijven niet één maar meer taken uitbesteden. Dit bij één leverancier doen, levert enkele voordelen op. De totale prijs zal bijna steeds een stuk lager liggen dan wanneer men de taken aan verschillende bedrijven zou toevertrouwen. Bovendien is de integratie van de verschillende diensten veel hoger wanneer ze door één bedrijf uitgevoerd worden.
Huidige stand van zaken
Het onderzoek van The Conference Board en Accenture HR Services ging naast de hoger genoemde resultaten ook andere statistieken met betrekking tot HR-outsourcing na. Dit zijn de voornaamste resultaten.
76% van de deelnemers aan het onderzoek besteedt één of meer HR-functies uit
De gemiddelde respondent in Noord-Amerika en Europa besteedt 4 à 5 functies uit, maar er bestaan onderlinge verschillen in de aard van de functies en de mate waarin men uitbesteedt. Zoals hoger vermeld gesteld zijn ook er significante verschillen tussen Noord-Amerika en Europa. Het aantal taken dat uitbesteed wordt is in Europa een stuk lager. Bovendien gaat het grotendeels over verschillende functies.
Outsourcing van pensioensparen is de HR-functie die het vaakst volledig wordt uitbesteed (53%). Daarna volgt het beheer van de aandelenopties (30%) en de gezondheidsvoorzieningen (29%). Deze cijfers zijn duidelijk beïnvloed door de Amerikaanse bedrijven. Voor België zijn geen cijfers bekend maar wellicht ziet de top drie van de meest uitbestede HR-functies er anders uit.
80% van de bedrijven zegt dat ze de communicatie naar het personeel nooit zullen uitbesteden, en velen weigeren dat ook voor HR informatiesystemen (60%), beoordeling (57%) en rekrutering (56%)
De redenen zijn verschillend, maar veel bedrijfsleiders zien bepaalde functies als strategisch belangrijk of als een toegevoegde waarde voor de bedrijfscultuur en daarom willen ze er geen afstand van doen.
Noord-Amerika is de voornaamste markt voor HR BPO, Europa is voorzichtiger
Van de ondervraagde bedrijven uit de VS besteedt 87% belangrijke HR-functies uit, in Canada is dit 71% en in Europa slechts 57%. The Conference Board noemt geen verklaringen voor het veel lagere percentage in Europa. Wellicht is dit verschil voornamelijk cultureel van aard.
Het gemiddelde contract wordt gesloten voor een duur van 7 tot 10 jaar.
Het heeft betrekking op vele processen, soms tot 20. Vaak omvat het ook de boekhouding en andere financiële functies. Dit hangt samen met het feit dat het drukken van de kosten voor veel bedrijven die kiezen voor uitbesteden de belangrijkste motivator is. Hoe meer taken er uitbesteed worden hoe meer macht men heeft bij het onderhandelen over de prijs.
The Conference Board ziet als belangrijkste oorzaak hiervan het feit dat meestal de CFO’s beslissen over het al dan niet kiezen voor BPO. Hierdoor zou het normaal zijn dat ze vooral geïnteresseerd zijn in het uitbesteden van HR-taken in plaats van het outsourcen van de financiële afdelingen. Wellicht speelt hier ook mee dat de gevolgen van een gebrek aan integratie tussen de interne en externe diensten veel ernstiger uitvallen voor financiële functies dan voor HR-deeltaken.
Lessen voor de toekomst
Een onderzoek naar de gevolgen van HR BPO op het aankopende bedrijf, uitgevoerd door de management consultancy Towers Perrin, leert het volgende lessen.
Meer is meer bij uitbesteden van processen
Hoe meer processen het uitbesteedt, hoe meer voordeel het bedrijf kan halen uit gemeenschappelijke systemen met minder interfaces. De diensten zijn ook veel beter geïntegreerd wanneer ze slechts door één extern bedrijf geleverd worden. Dit leidt bovendien tot een vereenvoudigde, en bijgevolg veel goedkoper te onderhouden verkoopsrelatie met de dienstenleverancier.
Minder is meer voor wat betreft het aantal leveranciers
Het onderzoek van Towers Perrin toont aan dat de tevredenheid over de diensten stijgt naarmate het aantal leveranciers lager is.
De bedrijfsleiding moet betrokken zijn bij de verandering
Het is belangrijk dat de bedrijfsleiders betrokken zijn en dit vooral bij de invoering van het project. Een hogere betrokkenheid leidt tot verhoogde doeltreffendheid en tevredenheid.
Zowel goed georganiseerde als gedesorganiseerde processen kunnen worden uitbesteed, maar niet samen
Een organisatie kan maximaal voordeel halen door eenvoudige en duidelijke processen uit te besteden. Over het algemeen verbetert dit de prestatie van het bedrijf en zorgt het ervoor dat de overgangsperiode vlotter verloopt. Een andere mogelijkheid is het uitbesteden van gedesorganiseerde processen of chaotische systemen. De grootste problemen ontstaan echter als u probeert om beide te combineren en dus geordende en compleet wanordelijke processen uitbesteedt aan één en dezelfde dienstenleverancier. In vele gevallen leidt dit ertoe dat de kosten de pan uitslaan en dat de tevredenheid van de klant laag is.
Leer de generalisten nieuwe vaardigheden aan
Tweederde van de ondervraagde bedrijfsleiders vond dat hun HR-generalisten wel wat nieuwe vaardigheden konden gebruiken. De meest genoemde competenties hebben betrekking op strategisch denken, consultatief overleg, projectmanagement, ondernemingsgeest en vaardigheden in het kader van veranderingsmanagement. Bovendien oordeelde 45% bedrijven dat na het uitbesteden van bepaalde taken de functie van de generalisten grondig moet veranderen, onder meer door het wegnemen van hun transactionele taken. Jammer genoeg toonde de studie ook aan dat de meeste bedrijven er niet in slagen om de juiste methodes te gebruiken om de rol van de generalist opnieuw te omschrijven. Eén van de goede oplossingen is een combinatie van het vervangen van de huidige generalisten door HR-professionals van buiten de organisatie en een doorgevoerd selectieproces van deze generalisten. Door het schrappen van de transactionele taken in de functieomschrijving van de generalisten komt er voor hen ook meer tijd vrij voor meer strategische zaken.
BPO bij BT
Om te illustreren hoe ver business proces outsourcing kan gaan, brengen we u de case van British Telecom. BT is wereldwijd één van de marktleiders in de telecommunicatiesector. Vandaag stelt het 95.000 personen tewerk. In het eerste kwartaal van dit jaar behaalde BT een nettowinst voor belasting van meer dan 600 miljoen euro. Om deze situatie te bereiken zijn er echter zeer grondige veranderingen nodig geweest. BPO was één van deze veranderingen.
Met de liberalisering van de telecommunicatiemarkt voor de deur, stond de top van BT in 1991 voor de aartsmoeilijke opdracht om het bedrijf om te vormen van een verlieslatende monopolist naar een winstgevend bedrijf dat zijn mannetje kon staan tussen de vele concurrenten. Op dat moment werkten er 250.000 mensen voor BT. Hiervan vormden er 14.500 de personeelsdienst. Om dramatische gevolgen te voorkomen, was het dus nodig om zwaar te besnoeien in de kosten en bijgevolg het aantal werknemers drastisch naar beneden te krijgen.
Een deel van de oplossing werd gevonden in een verregaande outsourcing van de HR- processen. Voor deze verandering maakte BT gebruik van de diensten van Accenture HR Services. Deze samenwerking bracht in 13 jaar tijd het personeelsbestand van het HR-departement terug van 14.500 interne naar 500 interne en 400 externe werknemers. De verhoogde efficiëntie en de automatisering van vele processen leidde er dus toe dat het werk waarvoor vroeger meer dan 16 personen nodig waren, vandaag door één werknemer gedaan wordt.
Welke diensten heeft BT dan uitbesteed? Het bepalen van de strategische richtlijnen met betrekking tot de verschillende HR-processen bleef grotendeels in handen van BT. Het grootste deel van de operationele opdrachten behoort echter tot het takenpakket van de leverancier. Het opsommen van de volledige lijst van deeltaken waarvoor de partner instaat, is onbegonnen werk maar hij is onder meer betrokken bij selectie, carrièreontwikkeling, veiligheid en gezondheid. Hiernaast is hij ook nog eens verantwoordelijk voor alles wat opleiding is en voor de informatiesystemen. Zoals u ziet beslaan de uitbestede diensten bijna de volledige levenscyclus van een werknemer.
Welke lessen hebben de partners uit deze samenwerking getrokken? Het zijn er een heleboel, maar volgens de betrokkenen zijn er twee zeer belangrijk. Eerst en vooral is er de communicatie, zowel tussen de leverancier en de klant als intern binnen het bedrijf. Het is van uitermate groot belang dat de verwachtingen van alle betrokken personen doorheen het proces op elkaar afgestemd zijn. Zoals hoger gesteld, bestaat te veel communiceren niet. Een voorbeeld hiervan is het aantonen en communiceren van vroege successen. Dit verhoogt zowel het vertrouwen in de partner als de betrokkenheid bij het veranderingsproces.
Een tweede belangrijke les is het inzicht dat men nooit te veel aandacht kan besteden aan het in lijn brengen van de diensten met de bestaande organisatiestrategieën. Veel relaties lopen op de klippen doordat klant en leverancier verschillende doelen voor ogen hebben.
NZ
Valkuilen
Hoewel een grote meerderheid matig tot zeer tevreden is over de uitbestede diensten, rapporteert meer dan de helft van de bedrijfsleiders dat niet alle verwachtingen ingelost werden. Bovendien wordt in 30% tot 40% van de gevallen het vooropgestelde budget overschreden. Het uitbesteden van bepaalde taken loopt dus dikwijls niet van een leien dakje. Wij zetten de belangrijkste valkuilen even op een rijtje.
Een slechte voorbereiding
Veel organisaties verzaken eraan alle mogelijkheden tegen elkaar af te wegen en een grondige kosten-batenanalyse uit te voeren. Om de outsourcing aan een goede kosten-batenanalyse te onderwerpen, moet u een goed inzicht hebben in de kosten, zowel de directe als de indirecte, van het zelf uitvoeren van de processen. Vele beslissingen worden echter genomen op basis van anekdotische informatie in plaats van systematische vergelijking. Bovendien is het zo dat vele bedrijven geen voeling hebben met hun eigenlijke uitgaven. Ze vergissen zich vaak in de interne kostenstructuur. Ze hebben elk hun eigen aanpak voor het schatten van de tijd van hun werknemers en dikwijls wordt het nodige werk onderschat.
Interne alternatieven verwaarlozen
Een alternatief dat dikwijls over het hoofd gezien wordt, is het opstarten van een intern systeem van shared services. Voor grote bedrijven die altijd veel geïnvesteerd hebben in HR kan het interessanter zijn om de diensten centraal te organiseren in plaats van buiten hulp te zoeken. Het is een spijtige zaak dat aan deze optie vaak niet wordt gedacht omdat ze op een meer doeltreffende wijze kosten bespaart en de interne klantentevredenheid verhoogt.
Een studie van Watson Wyatt toonde aan dat 87% van de bedrijven die een dergelijk intern systeem ontwierpen hun vooropgestelde besparingen behaalden. Van de bedrijven die de dienst uitbesteedden was dit slechts voor 67% van de bedrijven het geval. Er was eveneens een (relatief klein) verschil in de tevredenheid van de klanten: 92% van de klanten van het interne systeem waren tevreden, bij zij die kozen voor outsourcing was dit 88%.
Een Porsche kopen wanneer je een Lada nodig hebt
Een veel voorkomend zeer is contracten sluiten die veel meer omvatten dan wat initieel vooropgesteld werd. Het belang van een goede voorbereiding keert ook hier terug. Stel een lijst op met de zaken die u denkt nodig te hebben en wees op uw hoede voor onnodige en dikwijls dure extras. Het is ook belangrijk steeds in het achterhoofd te houden dat dienstenleveranciers de hoogste marges halen op standaardoplossingen en dat er aan diensten op maat dikwijls een serieus prijskaartje hangt.
Luc Sels en Jeroen Delmotte (KU Leuven)
Een bedrijf dat HR-activiteiten uitbesteedt, doet dat niet louter uit kostenoverwegingen. De HR-afdelingen die zich opstellen als een strategische partner van de directie, kiezen vaker voor uitbesteding. Dat inzicht distilleren onderzoekers Jeroen Delmotte en Luc Sels van het departement TEW aan de KU Leuven uit de PASO-gegevens.
Delmotte en Sels bestudeerden de gegevens uit de Panel Survey of Organisations in Flanders (PASO) bij 1566 Vlaamse vestigingen. Kiezen bedrijven voor outsourcing van HRM om de kosten te reduceren of doen ze het uit strategische overwegingen? Onder het begrip outsourcing vallen alle bedrijfsactiviteiten die men zelf zou kunnen uitvoeren, maar toch overlaat aan een leverancier.
HR op kop
Uit een studie bij 747 Europese bedrijven blijkt dat HR de afdeling is waar de meeste activiteiten uitbesteed worden. De bedrijven uit het PASO-databestand besteden vooral de loonadministratie (71,8% van de bedrijven), de opleiding van werknemers (60,5%) en de uitzendarbeid (52,6%) uit. Outplacement van werknemers (4,7%), beoordeling (4,5%) en loopbaanbegeleiding (2%) zijn zelden het voorwerp van outsourcing. Op 10 HR-activiteiten besteden ondernemingen er gemiddeld 2,57 uit.
Zijn de ondernemingen die kostenreducerend en strategisch denken nu ook de ondernemingen waar uitbesteding van HR het meest gangbaar is? Delmotte en Sels maten de strategische focus van de HRM-afdeling van een bedrijf op drie manieren. Gebruikt de afdeling een HR-scorecard om na te gaan in hoeverre ze bijdraagt tot de bedrijfsdoelen? Zetelt HR in het directiecomité en heeft het medebeslissingsrecht in de strategische besluitvorming? Geeft de HR-afdeling een deel van haar activiteiten in handen van het lijnmanagement (internalisering)?
De mate waarin HR de kosten probeert te beheersen, hangt volgens Delmotte en Sels af van de HR-ratio, het aandeel van de medewerkers in HR-functies ten opzichte van het totale aantal medewerkers, en van de evolutie van het aantal HR-medewerkers.
De onderzoekers vonden geen verband tussen de aandacht voor kostenreductie en uitbesteding. HR-afdelingen die kostenbesparend te werk gaan, doen niet meer of niet minder aan outsourcing dan HR-afdelingen in andere bedrijven.
Meer uitbesteding, meer strategie
nr 18
Luc Sels (KU Leuven): “Meer outsourcing laat blijkbaar meer strategische inbreng toe.”
Luc Sels (KU Leuven)
Hendrik De Schrijver
Een verband is er wel tussen outsourcing en de strategische betrokkenheid. De correlatie loopt over de drie genoemde factoren die volgens de onderzoekers de strategische gerichtheid bepalen. Wie een HR-scorecard gebruikt, grijpt vaker naar outsourcing. Mogelijk omdat de scorecard inzicht biedt in welke activiteiten in eigen beheer goed verlopen en welke men beter overdraagt. Een grote zeggenschap in de strategische besluitvorming en internalisering van activiteiten vergroot ook het aantal uitbestede opdrachten. In de ene richting omdat HR de business ervan kan overtuigen sommige zaken uit te besteden, in de andere richting omdat meer uitbesteding toelaat zich met belangwekkende zaken als strategie en langetermijndenken bezig te houden.
Internalisering en externalisering (outsourcing) gaan blijkbaar hand in hand. HR hevelt dus op twee manieren bevoegdheden over. Dat doet sommigen vrezen dat de rol van HR stilaan uitgehold raakt. Dit onderzoek toont echter aan dat deze vrees niet terecht hoeft te zijn. Meer outsourcing laat blijkbaar meer strategische inbreng toe. De vaak geciteerde kloof tussen directie en HR geraakt misschien een beetje overbrugd. Delmotte en Sels waarschuwen wel voor voorbarige conclusies. Ze wijzen erop dat de studie een momentopname is en niet steunt op longitudinale data, gegevens die verzameld werden over verschillende tijdsmomenten heen. Ze deden ook enkel onderzoek naar de breedte en niet naar de diepte van outsourcing. Het aantal activiteiten dat wordt uitbesteed, is in rekening gebracht, niet de gradatie waarin ze aan een extern bedrijf zijn toevertrouwd.
JDC
Alleen te werk gaan
Overeenkomsten die betrekking hebben op business proces outsourcing vergen vaak een groot budget en beslaan meestal een periode van enkele jaren. Om deze redenen is het gekkenwerk om u niet te laten bijstaan bij het sluiten van contracten indien u niet reeds over ervaring beschikt. Zowel de kosten voor juridische bijstand als deze voor advies bij de keuze van de beste leverancier zijn meestal lager dan de kost van een foute beslissing.
Tekort aan communicatie
Bereid u alvast voor op eventueel verzet van interne klanten. Verspreid op voorhand de positieve boodschap en ontkracht geruchten van zodra ze ontstaan. Teveel communicatie bestaat niet.
Het doel uit het oog verliezen
Er moet een duidelijk beeld bestaan van de doelstellingen van de uitbesteding. Eén van de doelen moet zeker zijn een deel van het bespaarde geld terug te investeren in HR. De manier waarop het bedrijf zulke winsten opnieuw investeert, spreekt boekdelen over hoe de bedrijfsleiders de rol van HR zien. Deze investeringen zijn van levensbelang omdat bij BPO dikwijls bijna de helft van de banen in de HR-afdeling verdwijnt of overgedragen wordt naar de dienstverlener en de overlevenden dus verplicht zijn om nieuwe vaardigheden aan te leren. Het eerste wat u in zo’n situatie moet doen, is nieuwe functieomschrijvingen opstellen voor de medewerkers die overblijven. Ze moeten hun transactionele taken laten vallen en meer strategisch denken en werken.
De culturele aanpassing onderschatten
Omdat outsourcing meestal meer te maken heeft met ‘beter, sneller en goedkoper’ dan met gepersonaliseerde dienstverlening, moet u sterk rekening houden met de mogelijke culturele veranderingen in uw bedrijf. Algemeen wordt aanvaard dat een combinatie van geduld en doorgedreven communicatie kan helpen om de culturele omwenteling te verzachten. Verandering is echter onvermijdelijk en outsourcing zal niet verdwijnen vooraleer er een volgende grote doorbraak in de wereld van de dienstverlening plaatsvindt.
Bron: Pamela Babcock, Robert Grossman & Jeniffer Berkshire. Special reports: Outsourcing. HR Magazine, july 2004.
