< Terug naar overzicht

De driepikkel van het prestatiemanagement

Tekst: Eline en Dries Berings

Wanneer mensen het over sport hebben, gaat het vooral over prestaties. Die worden dan in verband gebracht met het talent dat de sporter heeft, de inzet die hij toont, de kansen die hij krijgt. Uiteraard kan die ‘hij’ ook een ‘zij’ zijn, maar hoe vanzelfsprekend lijkt het niet om over sport te spreken in mannelijke termen? Maar over gender op het werk en in de sport zullen we het in een van de volgende bijdragen hebben. In deze bijdrage gaat het over prestaties en welke factoren die beïnvloeden. Prestaties zijn het alfa en het omega in de sport. Ook in HRM focust men sterk op de optimalisatie van prestaties van individuele werknemers en hoe die bijdragen aan de performantie van het bedrijf.

Dries en Eline Berings
“Prestaties evalueren betekent dan ook zowel achterom als vooruit kijken. Achterom: hoe is de prestatie tot stand gekomen? Vooruit: wat betekent de prestatie voor nieuwe kansen die men krijgt en nieuwe uitdagingen die men zich stelt.”
© Hendrik De Schrijver

Een eenvoudig model dat hier licht op kan werpen is het zogenaamde Blumberg-Pringle-model waarin een prestatie functie is van ‘capacity’, ‘willingness’ en ‘opportunity’. Appelbaum en collega’s  herdoopten dit model tot AMO-model (Ability-Motivation-Opportunity) met als bedoeling ook organisatieprestaties te verklaren.

Het model charmeert door zijn eenvoud, maar laat ook toe om meer complexe zaken te gaan bekijken. Dat wordt al aangegeven door tussen alle elementen van het model (‘prestatie’, ‘kunnen’, ‘willen’ en ‘mogen’) wederkerige relaties te zien. Zo zal de capaciteit niet alleen prestaties mogelijk maken, maar zullen goede prestaties ook de capaciteit ten goede komen. Zo kan gretigheid tot prestaties leiden, maar prestaties uiteraard ook tot meer ‘goesting’ om er nog eens tegenaan te gaan. En ook: mensen kansen geven doet wonderen en als mensen zichzelf daardoor overtreffen is de kans groot dat ze nog meer kansen krijgen. Spontaan denk ik terug aan de memorabele match van de Rode Duivels tegen Belarus waarbij een handvol spelers een unieke kans kreeg en zichzelf overtroffen.

Niet op één been

Het AMO-model suggereert dat prestatiemanagement niet op één been kan staan. Talent kan je ‘inkopen’, maar prestaties niet. Mensen laten dromen van topprestaties kan helpen, maar is op zich niet voldoende. Meer nog: te hoge verwachtingen kunnen verlammend werken. Geloven dat mensen superprestaties gaan neerzetten kan wonderen doen, maar kan mensen ook gebukt laten gaan onder een te grote verantwoordelijkheid voor hun eigen prestaties. Of die prestaties er komen hebben ze immers deels wel maar ook deels niet zelf in handen. Sommige sportjournalisten kennen er wat van: zo werd Remco al te snel beschouwd als potentiële Girowinnaar en een medaille halen in Tokio lijkt wel een evidentie maar dan: “Lampaert verkoopt Evenepoel dreun voor Tokio” (DS 12 juni 2021). De renner zelf heeft allicht een veel realistischer kijk op de eigen mogelijkheden, conditie en ambitie, en houdt met alle aspecten van de driepikkel rekening. Wat is momenteel mijn capaciteit? Wat is momenteel mijn betrachting en welke zijn mijn werkpunten? En welke ondersteuning heb ik hierbij nodig.

Prestaties leveren is één, ze herhalen is twee. In de topsport hoor je het vaak: ‘winnen is één, maar bevestigen is vaak nog moeilijker’. Achterhalen waar het succes aan ligt, hoe het gemanaged kan worden en zo herhaling mogelijk wordt gemaakt, is in de sport een van de centrale vraagstukken. Prestaties evalueren betekent dan ook zowel achterom als vooruit kijken. Achterom: hoe is de prestatie tot stand gekomen? Vooruit: wat betekent de prestatie voor nieuwe kansen die men krijgt en nieuwe uitdagingen die men zich stelt.

Aan de slag met het model

Het model in zijn geheel bekijken, geeft al wat inzichten, maar elke component op zich als uitgangspunt nemen is ook een mogelijkheid om met het model aan de slag te gaan.

De eerste component is ‘kunnen’. ‘Kunnen’ staat voor ‘capacity’ en ‘ability’, wat kan gezien worden als het potentieel van een persoon. Het kan gaan om puur talent en/of om reeds ontwikkelde competenties of bekwaamheden, een onderscheid dat zowel in de sport als in HRM relevant is. Kijken we bij de selectie van personen naar wat iemand ‘kan worden’ of naar wat iemand ‘al is’? Gaan we voor talentmanagement of competentiemanagement? Er schuilt tot op zekere hoogte een dilemma achter deze vraag. Potentieel of talent inschatten is op lange termijn misschien belangrijker, maar tegelijk ook moeilijker dan testen wat iemand al daadwerkelijk kent en kan. Ook in de sport zal men deze afweging maken. Stelt men een wielerploeg samen op basis van het reeds gerealiseerde palmares of vooral op basis van het ‘vermogen’ (letterlijk en figuurlijk in dat geval)?

Ook bij het managen van de tweede component ‘willen’ staat HR voor een aantal keuzes. Gaan we ons motivatiebeleid stoelen op het idee dat mensen economisch denken en alles doen om hun eigen opbrengsten te optimaliseren, of gaan we ervan uit dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn en dat we vooral dat soort motivatie moeten aanboren. In het eerste geval zullen we vooral trachten te motiveren door systematisch en op korte termijn beloningen te koppelen aan concrete doelen en prestaties. In het tweede geval zullen we eerder inzetten op het motiverend potentieel van de job of – anders gesteld – een motiverend taakontwerp. Dat kan dan gaan om meer autonomie en feedback in de job maar ook om een takenpakket dat nauw aansluit bij de talenten en competenties van de medewerkers. Beide motivatiestrategieën koppelen, valt op het eerste zicht te overwegen maar houdt ook een risico in. Onderzoek heeft immers aangetoond dat een al te sterke nadruk op beloningen de intrinsieke motivatie kan aantasten (met de nadruk op ‘kan’). Het is met andere woorden niet overbodig om stil te staan bij de vraag wat beloningstrategieën doen met de intrinsieke motivatie.

Bij het verbinden van persoonlijke doelen aan organisatiedoelen is het dan ook van belang de intrinsieke motivatie te blijven prikkelen. Zo is het fijn als medewerkers inzicht hebben in hoe de eigen talenten, competenties, aspiraties en inzet kunnen bijdragen aan het succes van hun organisatie. Dit valoriseren kan lucratief kan zijn maar ook een gevoel van voldoening en trots geven. Verbinden van individuele doelen met doelen op een hoger niveau zijn ook in de sport aan de orde. Ze vormen een logisch duo maar zorgen ook wel eens voor tweespalt.

Olav Spahl, topman van het BOIC stelde recent dat men op de volgende Olympische Spelen 21 top-8-plaatsen wil behalen, drie meer dan in Rio 2016. Dit kan beschouwd worden als het organisatiedoel. Dit is niet gebaseerd op persoonlijke doelen van de sporters en coaches zelf, maar vooral op een statistische berekening van de potentiële kansen op succes in Tokio. Als sporter of team kan je doorgaans in het beste geval maar voor één top-8-plaats zorgen. Dat zal dan ook de focus zijn voor een aantal sporters. Maar uiteraard zijn er ook Olympiërs die wel dromen van een top-8-plaats maar beseffen dat dit allicht te hoog gegrepen is. Zij hebben dan ook weinig boodschap aan het aldus geformuleerde ‘organisatiedoel’. Wat voor hen wel telt is dat ze zich optimaal kunnen voorbereiden en ondersteund voelen om het maximaal mogelijke te halen. Ook het vooruitzicht dat zichzelf overtreffen op zich zal gewaardeerd worden door de organisatie en de pers, is een motiverende factor.

De derde component van het AMO-model en dus ook een element van prestatiemanagement is ‘opportunity’ wat weleens al te vrij vertaald wordt als ‘mogen’ – terwijl het ruimer is dan alleen maar toestemming krijgen. Daarom kan het beter vertaald worden als ‘gelegenheid geven’ door optimale condities te scheppen . Het gaat dan om zaken zoals opleiding en training en het ter beschikking stellen van adequate werkmiddelen, infrastructuur, tijd, hulp en ondersteuning en coaching. Het gaat over het realiseren van een krachtige werkomgeving waarin ook empowerment zijn plaats heeft. Onderzoek toont aan dat autonomie en inspraak positieve effecten hebben op de inzet en het welbevinden van medewerkers. Of het altijd en overal automatisch prestatieverhogend werkt is veel minder duidelijk. Empoweren zal vooral een positief effect hebben als het gepaard gaat met een gevoel van competentie en een gevoel van zelfbepaling, niet toevallig twee basisbehoeften die ten grondslag liggen aan de intrinsieke motivatie

Hoe zei Obama dat ook alweer: Yes, we can.


Meer lezen:

  • Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A. (2000). Manufacturing advantage: Why high-performance work systems pay off. New York: Cornell University Press.
  • Berings, D., Steen, T., & Grieten, S. (2018). Mens en organisatie. Wommelgem: Uitgeverij Van In.
  • Blumberg, M., & Pringle, C. D. (1982). The missing opportunity in organizational research. Some implications for a theory of work performance. Academy of Management Review, 7(4), 560-569.
  • Skinner, J., & Stewart, B. (2017). Organizational behaviour in sport. London: Routledge.
  • Spreitzer, G.M. (1995). Psychologisch empowerment in the workplace: dimensions, measurement and validation. Academy of Management Journal, 38, 1442-1465.
  • Van de Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Lens, W., & Andriessen, M. (2009). De Zelf-Determinatie Theorie: kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Gedrag & organisatie, 22, 316-335.

Lees meer over


< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen