Waarom worden voor belangrijke veranderingstrajecten of het oplossen van crisissen zo dikwijls bijna automatisch managers van buiten de organisatie aangetrokken? Omdat dit een vanzelfsprekendheid geworden is, maar vooral omdat men te gemakkelijk veronderstelt dat insiders niet voldoende afstand kunnen nemen van de situatie en niet genoeg objectiviteit aan de dag leggen.
Op basis van onderzoek en casestudies kwam Janice Klein echter tot de bevinding dat de meest waardevolle medewerkers in het kader van verandering net outsider-insiders zijn: managers die de bedrijfscultuur kennen en begrijpen, maar ook nieuwe perspectieven kunnen inbrengen en breken met traditioneel denken.
Twee manieren zijn beschikbaar om outsider-insiders te ‘maken’ (want voor het rapen, liggen ze niet). Begin met het zoeken van beloftevolle insiders en bezorg hen kansen om hun blikveld te verruimen (bijvoorbeeld door hen een langdurige cursus te laten volgen of een externe opdracht te geven). U kunt ook een buitenstaander aantrekken, maar dan moet u hem of haar de tijd en de middelen gunnen om zich te integreren in de bedrijfscultuur.
Twee mogelijke knelpunten zult u uit de weg moeten ruimen: tijd en socialisatie. Het laatste is het grootste obstakel. De outsider die insider wordt, kan gemakkelijk met afstotingsverschijnselen geconfronteerd worden. De insider die een extern perspectief probeert te ontwikkelen, mag zich echter ook zorgen maken over de vraag of hij na deze oefening nog langer past in of geaccepteerd wordt door de organisatie.
Voorts is het buitenstaander-perspectief van de nieuwe outsider-insider van nul en generlei waarde, indien hij/zij niet de kans krijgt het te presenteren. Als ze het buitenstaander-perspectief binnenbrengen, botsen de betrokken managers niet zelden op tegenwind, ook vanwege de directie die hen met hooggespannen verwachtingen inschakelde of aanwierf. Bij hun ondergeschikten is het risico op verbijstering of zelfs open vijandigheid reëel. Goede organisatie en begeleiding zijn dus essentieel, zeker omdat spanningen niet verminderen met het verstrijken van de tijd.
Ook de persoon van de outsider-insider vergt volgens Janice Klein veel aandacht. “Eeuwig de rol van outsider-insider spelen, is onnatuurlijk”, zegt ze. Het gevaar bestaat dat sommigen het moe worden om tegen de heersende cultuur in te gaan en afhaken. Anderen – die resultaten boeken – kunnen dan weer naast hun schoenen gaan lopen en beneveld door hun succes gaan denken dat ze onverbeterbare probleemoplossers zijn. Nog anderen kunnen de rol van buitenstaander zo verregaand spelen dat ze ‘te gek’ worden en hun geloofwaardigheid verliezen.
Klein typeert de ideale outsider-insider als iemand die in staat is de beste tijd en plaats te vinden om nieuwe ideeën te lanceren, die bereid is slecht nieuws te brengen, die zijn geest open en zijn huid dik houdt.
(Bron: Janice Klein, ‘True Change: How Outsiders on the Inside Get Things Done at Organizations’, 2004, Jossey-Bass)
