Rampersad schreef dit boek omdat hij wil vertellen waarom zoveel organisatieveranderingstrajecten falen. Volgens hem komt dit doordat meestal niet bij het begin wordt begonnen, namelijk de persoonlijke identiteit van de medewerkers. Volgens Rampersad zitten talloze bedrijven verstrikt in de denkpatronen van gisteren. Hun kijk op de wereld, op hun afzetmarkt en hun klanten was tien jaar geleden effectief. Lange tijd ging men ervan uit dat organisatieverandering en -verbetering een kwestie was van interne en externe analyse, het beschrijven van bedrijfsprocessen, inventariseren van verspillingen, opstellen van meetprogramma’s, evalueren van de meetresultaten en diagnosticeren van de organisatiecultuur. Van daaruit werden de juiste doelen en strategieën geformuleerd en geïmplementeerd. Zo werd de verandering en hopelijk de verbetering een feit. In de loop der jaren is echter gebleken dat deze aanpak te wensen overlaat. Verbeteringen werken slechts oppervlakkig, zijn van tijdelijke aard, projecten falen of werken soms zelfs averechts. Een van de mogelijke redenen hiervoor blijkt een onvoldoende draagvlak te zijn bij de werknemers.
Rampersad poneert dat organisatieverandering en -verbetering geen analytisch proces is, maar een creatief leerproces met als basis een strategische visie en nieuwe individuele en collectieve waarden en normen. De ontwikkelingen in de dynamische omgeving vereisen binnen organisaties een slimme en lerende manier van werken, gekenmerkt door plezier, passie, zelfsturing en een evenwicht tussen de persoonlijke ambitie van medewerkers en de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie. Dit creëert een stabielere basis voor een duurzame lerende organisatie.
> De Persoonlijke Balanced Scorecard
Het model bestaat uit een combinatie van vier aan elkaar gerelateerde managementconcepten. Drie daarvan kennen we al: de organisatorische Balanced Scorecard, Total Quality Management en performantie- en competentiemanagement. Deze worden verdiept met nieuwe inzichten en daaraan wordt de Persoonlijke Balanced Scorecard toegevoegd tot een harmonisch geheel.
De Persoonlijke Balanced Scorecard is gericht op het persoonlijke leven, welzijn en gedrag. Deze Scorecard omvat de persoonlijke missie, visie, kernrollen, kritische succesfactoren, doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties (zie kaderstuk). Dit geheel wordt de persoonlijke ambitie genoemd.
Het gaat hierbij in de eerste plaats om het herformuleren van die ambitie, normen, waarden en doelen om deze ten dienste van zichzelf en anderen aan te wenden en ten goede te laten komen aan de ideeën waarachter men staat. Door uit te gaan van die persoonlijke ambitie wordt de organisatie voor de medewerkers een instrument van zelfverwezenlijking in plaats van een machine waarvan zij de slaaf zijn.
Door iedereen zich te laten bezinnen over de eigen positie in het geheel stimuleert men een gevoel van gelijkgerichtheid binnen de organisatie en versterkt men de zelfsturing van de medewerkers, wat een essentiële voorwaarde is voor het succesvol operationaliseren van de organisatorische Balanced Scorecard. De inspanning, betrokkenheid en motivatie van de medewerkers is door dit bezinningsproces optimaal, wat een gunstige invloed heeft op het draagvlak voor verandering.
“De sleutel tot succes is eenvoud: van de mensen, van de organisatiestructuur, van de bedrijfsprocessen, van de producten en van het taalgebruik van managers.”
> Integratie met bestaande modellen
De organisatorische Balanced Scorecard omvat de organisatorische missie, visie, kernwaarden, kritische succesfactoren, strategische doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties. De organisatorische ambitie is de voortdurende verbetering en beheersing van bedrijfsprocessen en het genereren van creatieve strategieën, om competitief voordeel voor de onderneming te behalen. Na de formulering van de persoonlijke en de organisatorische ambitie is het de bedoeling om in de Total Performance Scorecard deze twee elementen zoveel mogelijk met elkaar in overeenstemming te brengen met wederzijdse waardetoevoeging.
Duidelijkheid en gelijkvormigheid van waarden en principes van de persoon en van de organisatie zijn essentieel voor de actieve betrokkenheid van de mensen binnen die organisatie. Mensen besteden immers geen energie aan iets als zij er niet in geloven en als het hen niet ligt. De praktijk leert dat identificatie met de organisatie de belangrijkste motivatie voor het personeel is om zich actief in te zetten voor de doelen van de onderneming. Mensen hebben echter allemaal verschillende persoonlijke waarden en principes. Dus komt het er op aan die te begrijpen en in evenwicht te brengen met de waarden van de organisatie. Alleen hierdoor zouden veranderingen en verbeteringen van blijvende aard zijn.
De technieken van het Total Quality Management (TQM) worden in de Total Performance Scorecard zowel gebruikt voor de persoonlijke verbetering van de werknemers, als voor de procesverbetering van het werk en de organisatie.
Performantie- en competentiemanagement zijn beide gericht op de maximale ontplooiing van de medewerkers en het optimaal gebruikmaken van hun mogelijkheden om zo de gewenste prestaties voor de organisatie te leveren. Hierbij wordt de bekende ontwikkelcyclus gebruikt die bestaat uit resultaatplanning, coaching, beoordeling en functiegerichte competentieontwikkeling van de medewerkers, gericht op hun effectieve functievervulling.
> Verbeteren-ontwikkelen-leren
De kern van de Total Performance Scorecard wordt gevormd door het systematische proces van verbeteren-ontwikkelen-leren. Dit proces zorgt voor de samenhang tussen persoonlijke en organisatorische Balanced Scorecard, TQM en het performantie- en competentiemanagement.
Eerst worden dus de persoonlijke en organisatorische Balanced Scorecards geformuleerd, daarna wordt het strategisch beleid gekoppeld aan het individueel prestatieplan.
De fase ‘verbeteren’ is gericht op het geleidelijk verbeteren van de bedrijfsprocessen en de persoonlijke eigenschappen, de vaardigheden en het gedrag van de individuele medewerkers. Het accent ligt dus op het uitvoeren van de geformuleerde persoonlijke en organisatorische verbeteracties.
In de fase ‘ontwikkelen’ staat de reeds genoemde ontwikkelcyclus centraal. Het competentieprofiel, het individueel prestatieplan, de resultaatplannings-, coachings- en beoordelingsgesprekken vormen hierbij de input.
De laatste fase ‘evalueren en leren’ wordt gerelateerd aan de leercyclus van Kolb waarbij vier vaardigheden centraal staan: doen, bezinnen, denken en beslissen. Hier wordt onder meer nagegaan wat er in de vorige stappen goed en fout is gegaan. Het evalueren van de scorecards en de resultaten heeft betrekking op het individueel en het collectief leren uit opgedane ervaringen. Leren staat dus centraal om de juiste condities te scheppen voor effectieve organisatieverandering.
Het verschil tussen verbeteren en vernieuwen
De bedoeling van Rampersad is een model op te stellen voor het voortdurend verbeteren van personen, hun werk en hun organisatie. Het uitvoeren van individuele en organisatorische verbeteracties is dus gericht op persoonlijk succes en competitief voordeel voor de organisatie. Het accent ligt daarbij op hoe gemaakte fouten herstellen, het bestaande beter doen, dingen in een keer goed doen en het verwerven van nieuwe vaardigheden en bekwaamheden door stapsgewijze verbetering. De organisatorische verbeteracties hebben zowel betrekking op verbeteren als op vernieuwen.
Verbeteren betekent het bestaande beter, goedkoper en sneller doen. Zoals bedrijfsprocessen stroomlijnen, elimineren van bureaucratie en dubbelwerk, vereenvoudigen van werk, verkorten van doorlooptijden, verandering van werkmethoden en procedures, automatiseren, informatiseren, enz. Efficiëntie staat hierbij centraal, dit wil zeggen de dingen juist doen.
Vernieuwen gaat over het bestaande anders doen. Bijvoorbeeld procesinnovatie, nieuw procesontwerp, herstructurering van de organisatie, realiseren van een cultuuromslag, enz. Het gaat hierbij veeleer om effectiviteit, dit wil zeggen de juiste dingen doen. Het accent ligt hier dus op leren om fundamenteel andere dingen te doen.
> Hoe omgaan met verandering?
De Total Performance Scorecard genereert veranderingsprocessen, die vaak onvermijdelijk en essentieel zijn voor het voortbestaan en de groei van de onderneming. De meeste mensen hebben echter een hekel aan veranderen, omdat het hun gevestigde ideeën en opvattingen kan aantasten. Teleurstellingen uit vroegere ervaringen met veranderingsactiviteiten, angst voor het onbekende, wantrouwen, onduidelijkheid of onzekerheid en onvoldoende aansluiting bij de heersende bedrijfscultuur zijn belangrijke factoren die weerstand tegen veranderen kunnen oproepen.
Rampersad geeft als belangrijkste methoden om met die weerstand om te gaan de volgende adviezen.
Creëer innerlijke rust, innerlijke betrokkenheid, zelfvertrouwen en commitment bij mensen en verander hun mindset door hen aan te moedigen hun persoonlijke ambitie te formuleren en die in evenwicht te brengen met hun persoonlijk gedrag en de gemeenschappelijke ambitie van de onderneming.
Het topmanagement moet face-to-face communiceren en informatie verschaffen over de inhoud van de verandering. Spreek de waarheid over de actuele situatie. Maak duidelijk hoe lang de verandering zal duren en wat de gevolgen zijn voor onder meer de kwaliteit van de arbeid. Geef die informatie tijdig. Zwijgen zaait twijfel en brengt meestal een geruchtenstroom op gang die het vertrouwen in het management ondermijnt. Geef niet te veel informatie in een keer, omdat medewerkers tijd nodig hebben om de informatie te absorberen.
Onderbouw de voorstellen met duidelijke argumenten.
Licht de medewerkers in over de voordelen van de nieuwe werkwijze en hoe de kloof tussen de actuele en de toekomstige situatie moet worden gedicht.
Ga in bespreking met mensen die duidelijk weerstand vertonen en geef een gedetailleerde reactie op al hun bezwaren.
Betrek de medewerkers bij de ontwikkeling en implementatie van de scorecards en schep duidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Betrek de sleutelpersonen bij de besluitvorming. Als belanghebbenden betrokken zijn bij een beslissing, is de acceptatie hiervan groter.
Stop tijdelijk met het project indien er te veel weerstand is en u niet in staat bent de meerderheid achter uw voorstellen te krijgen.
Verjaag angst en wantrouwen uit de organisatie. Deze remmen het vermogen om te leren. Geef dus informatie, leg uit waarom acties ondernomen worden, geef mensen zoveel mogelijk invloed op wat er gebeurt en hoe dit gebeurt, toon sympathie en bezorgdheid over de ontwrichting of de emoties waarmee mensen geconfronteerd worden.
De vragen van de Persoonlijke Balanced Scorecard
Wat is mijn levensfilosofie? Waarom ben ik op aarde? Wat zijn mijn overkoepelende levensdoelen? Waarvoor leef ik? Wat zijn mijn diepste aspiraties?
Welke waarden en principes geleiden me op weg hiernaartoe? Wat wil ik helpen realiseren? Waar sta ik voor? Wat is mijn ideaal? Welke kernrollen wil ik vervullen? Waarin geloof ik?
Wat is voor mijn persoonlijk succes doorslaggevend? Welke factoren in mijn persoonlijke missie, visie en kernrollen zijn essentieel voor het realiseren van mijn persoonlijke doelen?
Welke meetbare persoonlijke resultaten wil ik op korte termijn bereiken?
Wat maakt mijn persoonlijke doelen meetbaar? Welke waarden moet ik halen? Wat zijn mijn streefcijfers?
Hoe kan ik mijn persoonlijke doelen realiseren? Welke verbeteracties moet ik hiertoe uitvoeren?
Daarnaast zijn er verschillende manieren om verandering te motiveren en te stimuleren, zoals:
1. peil voortdurend of men klaar is voor verandering
2. informeer de mensen direct, eerlijk, duidelijk en consequent over nieuwe werkwijzen. Geef duidelijk aan wat bespreekbaar is en wat niet
3. geef aan waarom verandering noodzakelijk is, bijvoorbeeld door vergelijking met concurrenten
4. onderbouw de verbetervoorstellen goed en stel een duidelijke resultaatverbetering in het vooruitzicht
5. geef duidelijk aan hoe de verandering zal worden gerealiseerd op basis van een helder implementatieplan en de te nemen stappen
6. ontwikkel nieuwe trainingen voor nieuwe vaardigheden zoals interpersoonlijke vaardigheden, klantgerichtheid, teamwork of leiderschap
7. betrek de medewerkers bij de planning en de invoering van verandering. Zonder hun actieve betrokkenheid is elk project gedoemd te mislukken
8. beloon degenen die resultaten boeken. Intrinsieke beloning zoals erkenning en waardering, verdient de voorkeur op extrinsieke beloning, zoals geld
9. geef het reorganisatieproject een krachtige identiteit, bijvoorbeeld met een ambitieuze naam waardoor medewerkers het gevoel krijgen een echt doel te hebben waar ze gezamenlijk naartoe kunnen werken
10. begin voorzichtig met een pilootproject en ga daarmee oefenen. Start met het eenvoudigste deelproject, waarmee snel resultaten kunnen worden geboekt als voorbeeldfunctie
11. schep betrokkenheid bij het topmanagement. De top moet het voortouw nemen bij de introductie van veranderingen. Plaats dit punt maandelijks op de agenda
12. start het proces van voortdurend verbeteren, leren en ontwikkelen bij het topmanagement en voer het laag na laag naar beneden in
13. verwijder de elementen die het moreel en de motivatie ongunstig beïnvloeden. Personen die veranderingen blokkeren en tegenwerken moeten worden begeleid, opdat zij hun houding veranderen. Lukt dit niet, dan moeten zij elders in de organisatie op een zijspoor worden gezet of verwijderd. Wacht niet te lang met het nemen van gepaste maatregelen
14. geef leiders en teams de bevoegdheid en het eigenaarschap over de processen waarvoor ze verantwoordelijk zijn
15. maak de werknemers aandeelhouder, zodat ze zich als eigenaar gaan gedragen.
De Total Performance Scorecard is een proces waarin voortdurend verbeteren, ontwikkelen en leren centraal staan. Het is zowel een filosofie als een set richtlijnen die de basis vormen voor voortdurende procesverbetering maar ook voor de persoonlijke verbetering en ontwikkeling van de functiegerichte competenties van de individuele medewerkers, gericht op hun maximale individuele ontplooiing en hun persoonlijk welzijn en succes. Voor de duurzaamheid van de verbeter- en veranderacties is het nodig de persoonlijke ambitie van de medewerkers te formuleren en in evenwicht te brengen met de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie. Samen vormen al deze aspecten een leidraad voor duurzame prestatieverbetering en vergroting van het lerend vermogen van organisaties.
Mia Nelen
Meer info:
– Hubert Rampersad, ‘Total Performance Scorecard. Een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties’, Scriptum Management, 2004 (tweede druk).
– www.Total-Performance-Scorecard.com
HR Square 20
Hubert Rampersad: “Met Total Performance Scorecard is voor het eerst een holistisch en organisch model beschikbaar dat ethisch handelen, plezier en prestaties samenbrengt en begint bij het begin, namelijk bij de medewerkers.”
Hubert Rampersad
Politie Heusden-Zolder
Total Performance Scorecard in de praktijk
“Wij hanteren EFQM als organisatiesturingsmodel, passen daarin de Total Performance Scorecard-technieken toe, plaatsen deze in onze resultaatgebieden en koppelen daaraan op een informele wijze de Personal Balanced Scorecard. Op die manier beschikken we over een goed instrument om de organisatie te sturen, verbeteringen door te voeren en verantwoording af te leggen”, getuigen Geert Luypaert en Willy Smets van de lokale politie Heusden-Zolder. TPS in de politiepraktijk.
Op 8 november 2004 kende de European Foundation for Quality Management (EFQM) het label ‘Recognized for Excellence’ toe aan de lokale politie Heusden-Zolder. De ‘Local and Regional Government Prize’ moedigt lokale en regionale overheden aan om intern zo kwalitatief mogelijk te werken en zich te profileren tegenover hun collega’s. Het gevorderdenniveau ‘Recognized for Excellence’ peilt hoe organisaties hun weg naar uitmuntendheid op een systematische wijze aanpakken en stap na stap hun doelstellingen realiseren, gebruikmakend van het EFQM-model. Volgens het rapport beschikt de lokale politie Heusden-Zolder over “een duidelijk leadership met visie, missie en waarden, een systeem van meettabellen die afgestemd zijn op die missie en visie en een uiterst gewaardeerd veiligheidsplan. Er is eveneens een uiterst goede samenwerking met verscheidene partners. Deze prestatie is een voorbeeld voor andere lokale politie-eenheden en dit zeker in tijden waarin politiehervorming nog steeds als moeilijk wordt beschouwd”. Deze erkenning is dan ook een mijlpaal in het politielandschap van België.
De lokale politie van Heusden-Zolder telt 55 personeelsleden. De beleidscel is samengesteld uit een hoofdcommissaris (korpschef), twee commissarissen, een adviseur niveau A, een beleidsmedewerker en een inspecteur uit het basiskader. De hoofdcommissaris en zonechef Geert Luypaert (een dertiger) en hoofdinspecteur-beleidsmedewerker Willy Smets (een vijftiger) vormen daarin een duo. Zij verschillen wel in leeftijd, maar hebben beiden dezelfde rijkswachtachtergrond. Willy Smets situeert zijn interesse voor managementmodellen: “Ik werkte tien jaar in de begeleiding van het district Hasselt en volgde veel cursussen over organisatieprocessen en (personeels)management. Door de politiehervorming viel dat enkele jaren stil tot districtscommandant Marcel Jacobs me vroeg instrumenten te zoeken om leidinggevenden een meerwaarde te bieden in het management. Ik heb toen EFQM grondig bestudeerd en in mijn vrije tijd een geautomatiseerd instrument ontwikkeld. Daarmee kan men op heel korte tijd strategische sterktes en zwaktes in een organisatie ontdekken.”
> De context
In december 2001 werd Geert Luypaert aangesteld als nieuwe zonechef in Heusden-Zolder. Vrij snel had hij carrière gemaakt vanuit de praktijk naar het leidinggevende niveau: hij werkte mee aan de integratie van de spoorwegpolitie bij de rijkswacht, maar stond ook in voor de veiligheidsproblematiek in het station van Brussel Zuid. “Dat ik hier als buitenstaander, bij manier van spreken als ‘wit product’ toekwam, werkte in mijn voordeel. Ik ben nog jong voor deze functie, maar als men hoorde dat ik in Brussel een eenheid van 80 man had geleid, gaf me dat al wat krediet”, schetst Luypaert. Meteen na zijn aanstelling waren er al de wereldkampioenschappen veldrijden en wielrennen op de weg in Zolder. De veiligheidsaanpak daarvan is een niet te onderschatten klus. Toch slaagde de kleine politiezone met zijn beperkt kader erin de evenementen harmonieus te laten verlopen door het benutten van een goed uitgebouwd partnerschap en door de grote betrokkenheid van de medewerkers. Zij leerden zo hun nieuwe korpschef beter kennen en dat schiep wederzijds vertrouwen.
Geert Luypaert stelt openhartig dat de omstandigheden van zijn beginsituatie goed meevielen: “Om als beginnend leidinggevende aanvaard te worden, moet je geluk hebben met een aantal factoren én je moet goed zijn. Ik had geluk met de mensen die ik rond mij kreeg en met de context. Door de hervorming moesten de twee korpsen van de politie en de rijkswacht worden samengevoegd. Maar hier zaten die slechts op een paar stappen van elkaar en was de infrastructuur schitterend. Aangezien mijn korps een kleine organisatie is, kan ik de touwtjes zelf in handen houden. Elke morgen ga ik iedereen een hand geven. Ik kom dus nog op de werkvloer en de mensen beseffen eveneens dat ik daar ook vandaan kom. Enkele jaren geleden deed ik hetzelfde werk als mijn medewerkers nu en ik ga graag mee de straat op om veldwerk te verrichten en zo voeling te houden. Ik moet dus niet doen alsof en dat waarderen de medewerkers.”
> Geen theorie, wel praktijkvoorstellen
Zowel Willy Smets als Geert Luypaert is dus nog sterk betrokken bij de operationele activiteiten, naast het beleidswerk. “Wij beseffen meer dan wie ook dat wij elkaar goed aanvullen”, bekent Geert Luypaert. “De theorie en een deel van de praktijk zitten bij Willy. Hij verdiept zich al jaren in sturingsmodellen en adviseert mij over die theoretische achtergrond. Ik zorg voor de klik naar de praktijk van de medewerkers en ben dus als het ware de spits die de voorzet afmaakt. Voor mij zijn EFQM en Personal Balanced Scorecard instrumenten die mij helpen beter te managen. Met dergelijke modellen moet je echter niet aandraven bij de medewerkers. Daar hebben zij geen boodschap aan, wel aan praktische voorstellen om de zaken nog te verbeteren.”
Visie, waarden en krachtlijnen waren al vastgelegd in het zonaal veiligheidsplan. In mei 2002 werd er een eerste zelfevaluatie gehouden. Geert Luypaert brengt dit over als een peiling of een doorlichting om te weten hoe de organisatie waarin hij werd aangesteld in elkaar zat. Het geautomatiseerde instrument dat Willy Smets op basis van EFQM ontwierp, werd voorgelegd aan een kerngroep van negen personen uit het hoger kader, het middenkader en het basiskader. In december 2003 werd de zelfevaluatie herhaald met een groep van vijftien personen. Geert Luypaert vertelt waarom: “De personen die de eerste keer meewerkten, waren over hun betrokkenheid blijkbaar bijzonder fier. Daarom werd de groep van het basiskader uitgebreid, zodat bijna een derde van het totale aantal medewerkers werd bevraagd.”
> EFQM en organisatorische scorecards
Concreet verloopt de audit als volgt. De medewerkers worden individueel uitgenodigd om op de computer een lijst met 181 vragen te beantwoorden. Dit duurt ongeveer een tot anderhalf uur en enkel een vooraf omschreven score moet worden aangestipt. Er worden negen criteria met in totaal 32 subcriteria bevraagd: leiderschap, beleid en strategie, personeel, middelen en partnerschappen, processen, tevredenheid van klanten, van medewerkers, van de samenleving en sleutelprestatieresultaten. Zowel de vragen als de scores worden zo concreet mogelijk geformuleerd in een eenvoudige taal. Elke deelnemer krijgt op het einde twee grafieken met zijn persoonlijke score. De bevraging is volledig vertrouwelijk, persoonlijke scores worden niet vrijgegeven. Met de verzamelde cijfers wordt het rapport opgemaakt. Hierin zijn onder meer de gemiddelde scores, maar ook de laagste en de hoogste, terug te vinden. Zo komen sterktes en zwaktes duidelijk te voorschijn, is een vergelijking mogelijk met een vorige peiling en kunnen trends worden aangegeven. Deze gegevens worden nog aangevuld met benchmarking, maatregelen en verbeteracties.
Naast deze peilingen worden de resultaatgebieden regelmatig bevraagd op zowel perceptie- als performantieniveau. Volgens Willy Smets is dit het zwakke punt van EFQM, maar Balanced Scorecards kunnen dat wel. Voor de perceptiemetingen worden onderzoeken gevoerd door stagiaires en partners zoals het Limburgs Universitair Centrum. De medewerkers gebruiken stuurborden om prestaties in kaart te brengen, bijvoorbeeld over wijkwerking, interventies, onthaal en administratie. Ook de metingen van actieplannen rond o.a. woninginbraken, autodiefstallen, verkeersveiligheid, slachtofferbejegening en jongerenoverlast worden op die manier bijgehouden. Willy Smets verzamelt en verwerkt alles: “De stuurborden werden samen met de medewerkers die het werk uitvoeren ontworpen om zo hun betrokkenheid te verhogen. Ze worden visueel gemaakt zodat iedereen kan zien wat er gebeurt, maar niemand wordt daarop persoonlijk afgerekend. Wij hadden indicatoren nodig en de medewerkers zorgen zelf voor de gegevens. Op die manier kunnen zij natuurlijk eveneens hun werklast aantonen.”
> Persoonlijke scorecards
Naast EFQM en de stuurborden, wordt nog een derde element uit het Rampersad-model toegepast, namelijk de Persoonlijke Balanced Scorecard. Dit gebeurt echter op een informele manier. Zo worden er bijvoorbeeld geen steekkaarten opgemaakt. Vragen die daarmee te maken hebben, komen aan bod in een confidentieel gesprek. Geert Luypaert verklaart: “Ik spreek graag met de mensen om te weten wat er bij de man of vrouw leeft. Mensgerichtheid is als het ware mijn natuurlijke managementstijl en vanuit dat aanvoelen besef ik welke waarde het individu heeft in onze organisatie. Ik fungeer als een soort vertrouwenspersoon. Het feit dat ik ook nog in de praktijk sporadisch politiewerk doe, verhoogt mijn geloofwaardigheid. Alle deuren staan hier altijd open, ook die van mij, en dat werkt in de hand dat medewerkers gemakkelijker met vragen of problemen tot hier komen. Ze weten dat wij een open houding hebben en daardoor worden moeilijkheden gemakkelijker opgelost. Indien ik op de hoogte ben van privé-problemen van medewerkers, kan ik daar rekening mee houden. Als de organisatie meer medewerkers telt, zullen we daarvoor eventueel ankerpunten moeten gebruiken, maar dat is nu nog niet nodig. In een grote organisatie zijn er veel procedures en is men noodgedwongen minder mensgericht. In een kleine organisatie wordt er veel meer informeel opgelost. Wij hebben blijkbaar het juiste midden gevonden tussen de procedurele en de mensgerichte aanpak.”
“De betrokkenheid van de basis is een absolute noodzaak in ieder verander- of verbeterproces.”
Wat als je de leidinggevende merkt dat de visie van een bepaalde persoon niet strookt met de beleidsvisie? Geert Luypaert: “Je probeert die natuurlijk eerst zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen, maar als dat niet gaat omdat de verschillen te groot zijn, dan zit de persoon misschien wel op de verkeerde plaats. Het individu is belangrijk, maar toch primeert de organisatorische beleidsvisie op de persoonlijke visie. We vragen aan iedereen wat hij of zij wil bereiken, maar ik kan als chef niet al die behoeften invullen. Ik zal er wel uit leren en trachten daarmee rekening te houden, maar uiteindelijk heb ik een mandaat om de behoeften van de eenheid en de verwachtingen van onze share- en stakeholders in hun totaliteit in te vullen.”
> Organisatiecultuur en betrokkenheid
“Het strategisch rapport dat we na de peiling met EFQM en de scorecards opstellen, is de basis om duidelijk te maken waarnaar we willen evolueren met de organisatie en wat daarin de prioriteiten zijn. De manier waarop het management dit aanpakt, is nog iets anders”, vindt Willy Smets. “Als je de resultaten van de meting van 2002 vergelijkt met die van 2003, zie je een duidelijke groei. De kernvraag blijft echter hoe we ons nog continu verder kunnen verbeteren. EFQM en Total Performance Scorecard zijn daarbij hulpmiddelen, maar uiteraard moet het beleid ook nog effectief gerealiseerd worden.”
Volgens Geert Luypaert spelen drie elementen daarin een rol: de organisatiecultuur, de betrokkenheid en een groot draagvlak: “Organisatiecultuur is belangrijk. Wij spreken elkaar intern aan met de voornaam. Leiderschap toon je door wat je zegt en doet, niet door de kentekens op de schouders. Maar het is niet, omdat je de juiste managementtechnieken toepast, dat de zaak dan wel in orde komt. Visie wordt niet alleen door beleidsmensen bepaald, ook de manier waarop ze wordt uitgevoerd is cruciaal. Iets dat compleet vreemd is, werkt niet. Je moet deze manier van leidinggeven en samenwerking al voor een groot deel aan het toepassen zijn. Ik werkte altijd al heel mensgericht, maar beschik nu over een instrument om mij op te baseren en daarmee verder te kunnen evolueren. Omgekeerd werkt het niet: de mensen en de context moeten passen. Bovendien moet je bij dit alles zoveel mogelijk medewerkers betrekken om het draagvlak zo breed mogelijk te maken. Ik ben belust op het behalen van resultaten wat het werk betreft – ook ik moet immers bewijzen dat het aantal woninginbraken daalt, de verkeersongevallen verminderen, de drugsproblematiek bestreden wordt – maar alleen daarop mag je je niet baseren. Er is immers een verschil tussen operationele doelstellingen en het intern functioneren. Veel managers gebruiken EFQM en Balanced Scorecard om iets op papier te hebben. Voor mij zijn het veeleer allemaal elementen waarmee ik in mijn hoofd rekening wil houden en die ik in evenwicht wil brengen. Dat is belangrijk, maar de inbreng van het individu is nog duizend keer belangrijker. Uit onze peilingen blijkt dat 80 à 90% van onze medewerkers zich goed in zijn vel voelt. Als ik daarvoor kan zorgen, dan volgen de resultaten vanzelf. Zonder dat brede draagvlak zullen die resultaten er misschien ook komen, maar ze zullen niet blijven komen.”
> Teambuilding
Meetinstrumenten zijn ook nodig omdat een aanvoelen niet altijd strookt met de realiteit. Oordeelt Geert Luypaert: “Wat de resultaten in medewerkerstevredenheid betreft, zou ik mijn perceptie in 2002 omschrijven als ‘heel enthousiast’. Een jaar later had ik naar mijn eigen aanvoelen nog niet bereikt wat ik wou bereiken, maar de resultaten waren toch zeer positief. Ik had geen rekening gehouden met het effect van bijvoorbeeld teambuildingdagen. Zelf vond ik die nogal vanzelfsprekend, maar dat bleek voor de medewerkers niet zo te zijn.”
Deze dagen werden reeds tweemaal georganiseerd met stijgend succes. Ook hiervoor ontwikkelde Willy Smets, die zich eveneens op coaching toelegt, een eigen concept: “De deelname was vrijblijvend en de eerste keer ging niet iedereen mee, want er was nogal wat argwaan en onzekerheid. Het jaar daarop ging wel iedereen mee. Een halve dag wordt gebruikt om te communiceren: iedereen krijgt een forum, zodat we kunnen voelen wat leeft in de groep. Visie komt ook aan bod maar in mindere mate, we focussen vooral op wat er gebeurt inzake teamwerk en hoe we dit als organisatie kunnen verbeteren.”
Er wordt op gelet geen valse verwachtingen te scheppen, stipt Geert Luypaert aan: “Mensen moeten beseffen dat ik niet voor alles een oplossing kan bieden. Zij reiken mij elementen aan waaraan kan worden gewerkt en waarmee rekening dient gehouden te worden. Wij wijzen hen echter ook op hun plichten en op het feit dat ze niet alles naar de top mogen doorschuiven. Om dit te bereiken zijn opnieuw vertrouwen en betrokkenheid nodig en daarvoor zijn waardering en erkenning ontzettend belangrijk. Hiervoor hebben wij niet de nodige financiële middelen, maar een schouderklopje of ervoor zorgen dat iedereen het nodige materiaal heeft helpt ook al veel. Zo heb ik bijvoorbeeld de mensen zelf de vrije hand gegeven in het samenstellen van de koffers voor een interventie. De gekste dingen zitten daarin, maar ze werden door de collega’s zelf vanuit hun eigen praktijkervaringen samengesteld.”
> De lerende organisatie
Werken met de Total Performance Scorecard is werken aan verandering en daaruit leren. “In elke organisatie komt verandering continu aan bod. Iedere onderneming zou iemand moeten hebben die kan overbrengen dat veranderen zo belangrijk is. Niet alleen op managementniveau, maar vooral op de werkvloer”, zegt Willy Smets. Hij kiest vooral voor een pragmatische aanpak: op een eenvoudige manier binnen een kort tijdsbestek weten waar de organisatie staat en wat de strategische en operationele doelstellingen zijn. Ook het lerend aspect is daarbij essentieel. Daarom nodigde hij Hubert Rampersad uit voor een presentatie, waarop ook andere korpschefs van Limburg aanwezig waren. Willy Smets: “Ik had zijn boek gelezen en herlezen, merkte dat wij veel zaken van zijn model toepasten, maar wilde dat toch nog eens toetsen. Ook daarom dienden we een erkenningsdossier EFQM in. Niet omdat we nu per se dit label wilden krijgen, maar vanuit het lerend aspect dat daarachter zat. Hoe zouden die assessoren over onze werkwijze oordelen? Op die manier kunnen we onszelf ook vergelijken met andere organisaties in België en in andere landen.”
“EFQM en Total Performance Scorecard zijn hulpmiddelen. Uiteraard moet het beleid ook nog effectief gerealiseerd worden.”
Besluit Geert Luypaert: “Wij beschouwen dit als een instrument om onze organisatie in kaart te brengen en om na te denken over hoe die nog beter kan draaien. De resultaten van de peilingen geven trends aan. Die blijken met de realiteit te kloppen en zo weet je dat je goed bezig bent. Maar voor de rest moeten we hier toch nuchter in blijven. Het is niet omdat wij hierover heel enthousiast zijn dat anderen dit ook moeten zijn. Volgens mij laten veel gemotiveerde managers of beleidsmedewerkers zich daardoor in de luren leggen. Zij gaan volle kracht vooruit, maar merken te laat dat er geen of onvoldoende mensen zich achter hun initiatief scharen. De betrokkenheid van de basis is een absolute noodzaak in ieder verander- of verbeterproces.”
HR Square 20
Willy Smets en Geert Luypaert (Lokale Politie Heusden-Zolder): “Iedere onderneming zou iemand moeten hebben die kan overbrengen dat veranderen zo belangrijk is. Niet alleen op managementniveau, maar vooral op de werkvloer.”
Willy Smets en Geert Luypaert
Hendrik De Schrijver
