In 2018 werd 12,1 procent van de contracten van onbepaalde duur beëindigd. Dat is een stijging met tien procent ten opzichte van het jaar voordien, toen het cijfer ook al met acht procent was gestegen tegenover het jaar daarvoor.
Achter het gemiddelde van één op de acht schuilen opmerkelijke verschillen. Zo slagen grotere bedrijven er beter in dan de kleinere om personeel te behouden. Ook de sector speelt een rol. Het percentage beëindigingen ligt merkelijk hoger in de profitsector (13,3 procent) dan in de social profit (9,7 procent). Bovendien gaat het in de non-profit vaker om een pensionering dan in de profit (13,5 procent ten opzichte van 6,5 procent van alle uitdiensttredingen). Terwijl je in de profit nog kan zeggen dat de ene zijn uitstroom de ander zijn instroom is, is dat in de non-profit duidelijk veel minder het geval.
Interne mobiliteit
Wat is de juiste balans tussen verloop en retentie? Je kan hier moeilijk een cijfer op plakken omdat er diverse factoren meespelen. Het doel mag ook niet zijn om het verloop tot nul te herleiden: werkgevers die een dam bouwen tegen vertrek krijgen automatisch stilstaand water, terwijl verloop zorgt voor de nodige dynamiek die een organisatie nodig heeft in tijden van digitale transformatie.
Anderzijds is de stijging de afgelopen twee jaren opvallend, en moet het organisaties aan het denken zetten, in eerste instantie over interne mobiliteit. Onze ‘Talent Pulse’, een jaarlijks onderzoek bij werknemers over mobiliteitsintentie, bracht aan het licht dat de verloopintentie niet sterk was gestegen, wél dat medewerkers hun loopbaan bij dezelfde werkgever een nieuwe wending zouden willen geven en er een nieuwe taak of verantwoordelijkheid bij zouden willen nemen.
Interne mobiliteit is niet zwart-wit en gaat over veel meer dan medewerkers die van de ene functie naar een andere gaan, laat staan dat ze per definitie stijgen in de hiërarchie. Het betekent wél dat hun rol evolueert, met delen die hetzelfde blijven en delen die veranderen. Dat is, in het bijzonder voor grotere bedrijven, complex om op te volgen, maar wel een noodzaak met het oog op de snelle veranderingen vandaag.
Om medewerkers te behouden, is het dus belangrijk om hen inspraak te geven over de inhoud van hun rol, te luisteren naar hun wensen op dat vlak en hiermee aan de slag te gaan. Maar inspraak gaat best verder dan dat. We weten uit onze ‘Talent Pulse’ dat medewerkers ook inspraak willen in hun loonpakket, bijvoorbeeld. Meer nog: of ze al dan niet inspraak hebben, speelt voor velen mee in de verloopintentie. En waarom betrek je ze niet bij andere discussies? Medewerkers, van álle generaties, willen graag impact hebben.
Offboarding
Wanneer een medewerker dan toch de onderneming verlaat, is het aan de organisatie om een proces van offboarding te voorzien. Traditioneel gaat dat over het klassieke exitgesprek: medewerkers die op het punt staan de deur dicht te trekken, spreken vrijer en kunnen voor waardevolle inzichten zorgen.
Maar offboarding gaat verder en houdt ook in dat je contact houdt met alumni. Enerzijds kunnen zij later, met nieuwe inzichten, terugkeren naar hun voormalige werkgever – in onze ‘Talent Pulse’ gaf één op de twee 35-plussers aan open te staan voor die mogelijkheid. En eigenlijk is het maar normaal om de menselijke relatie in stand te houden met medewerkers die zo betrokken waren gedurende een aantal jaren. Maar een ex-medewerker met wie je een goede relatie behoudt, kan ook een belangrijke ambassadeur zijn voor je bedrijf.
■ De auteur, Tom Vlieghe, is Director Acerta Career Center. Hij schreef deze tekst als lid van de adviesraad van HR Square.
