Uit dat onderzoek kwam de Talent-O-Meter voor, waarmee de thematiek opgevolgd wordt. Voor het onderzoek en de ontwikkeling van de dimensies van de Talent-o-Meter werd een beroep gedaan op de expertise van iNostix.
Vier dimensies van talent
De Talent-O-Meter houdt vier dimensies in de gaten:
1. Het aantrekken van talent.
2. Het ontwikkelen van talent.
3. Het benutten van talent.
4. Het behouden van talent.
De doelgroep
In tegenstelling tot bij het eerste grote talentonderzoek van Acerta, worden bij de Talent-O-Meter deelnemers niet via een open link op internet gerekruteerd, maar worden respondenten bevraagd via het iVox-panel door middel van een online-enquête. In totaal namen 2036 respondenten deel aan dit eerste luik van de Talent-O-Meter, waarvan 48,1 procent mannen en 51,9 procent vrouwen.
De meerderheid van de respondenten (69,2 procent) heeft een diploma hoger onderwijs. Slechts 5,4 procent van de onderzochte populatie maakt deel uit van het hoger management in de organisatie, 25,7 procent behoort tot het middenkader, 16,7 procent is professioneel medewerker, 37,1 procent uitvoerend personeel en 15,1 procent vervult een administratief-ondersteunende functie.
De grootste groep respondenten (41 procent) heeft een baan in een organisatie met meer dan 1000 werknemers.
De eerste dimensie: aantrekken van talent
Bij de eerste dimensie van talentmanagement, namelijk het aantrekken van talent, werd vooral onderzocht in hoeverre werknemers het bedrijf waar ze werken aangenaam vinden om er te werken (‘attractiveness’), in hoeverre men bereid is het bedrijf aan vrienden of kennissen aan te bevelen om er te werken (‘aanbevelingsintentie’) en in hoeverre de reputatie van het bedrijf afstraalt op de fierheid van de werknemer (‘reputation’).
Attractiviteit behaalt een gemiddelde score van 6,44 op 10, de aanbevelingsintentie 5,87 op 10 en ‘reputation’ 5,84 op 10.
Vooral de score op de aanbevelingsintentie dient te worden genuanceerd. Het is immers geweten dat wanneer de aanbevelingsintentie onder de 8,5 op 10 ligt, deze eigenlijk weinig tot niets betekent. Het totaal van de punten voor aantrekken van talent komt op 6,05 op 10. Over het algemeen scoren organisaties erg goed met betrekking tot het aantrekken van talent.
De tweede dimensie: ontwikkelen van talent
In het onderzoek naar de tweede dimensie, het ontwikkelen van talent, werden er vragen gesteld over de mate waarin de directe chef het individu stimuleert tot het ontwikkelen en het versterken van de eigen vaardigheden (‘ontwikkelingsgericht leiderschap’), en over de aanwezigheid van HR-praktijken die het individu taxeren (‘oog voor talent’) en volgen in (‘opvolging van talent’) zijn talent.
Het globale cijfer op talentontwikkeling is 3,65 op 10. Dat toont aan dat we hier de achillespees van de organisatie geraakt hebben.
Op ontwikkelingsgericht leiderschap wordt een gemiddelde score van 4,77 op 10 gegeven, de scores voor HR-talent en HR-opvolging liggen respectievelijk op 3,18 en 3,01 op 10. Bij deze indexen speelt de dagelijkse HR-praktijk een grote rol. Zo zien we dat er bij 63,9 procent van de organisaties niet aan loopbaanmanagement wordt gedaan, bij 40,6 procent geen opleidingsbeleid is, bij 42,8 procent geen functiebeoordeling is en bij 37 procent geen prestatiebeoordeling is.
Potentieelbeoordeling gebeurt niet bij 73,2 procent van de ondervraagden, coaching en mentoring is afwezig bij 67,1 procent en werkoverleg is onbestaande in 44 procent van de gevallen.
Zijn deze praktijken wel aanwezig, dan mankeert het in de meerderheid van de gevallen aan ‘oog voor talent’ en ‘opvolging van talent’: bij het loopbaanmanagement is dat in 26,7 procent van de ondervraagden het geval, als het gaat over opleidingsbeleid is er bij 37,2 procent geen oog voor talent of opvolging, bij functiebeoordeling 40,9 procent en bij prestatiebeoordeling 46,0 procent.
Potentieelbeoordeling gebeurt bij 18,9 procent zonder oog voor talent of enige opvolging van talent, coaching en mentoring bij 21,8 procent en werkoverleg zonder oog voor talent of enige opvolging van talent is er bij 39,2 procent te ervaren.
Opvolging van het aanwezige talent wordt niet door iedereen op dezelfde manier beoordeeld: bij starters in een nieuwe functie of bij starters bij een werkgever is er duidelijk meer oog voor opvolging dan bij anciens in het bedrijf of de functie, uitvoerend en administratief personeel wordt ook minder opgevolgd dan het middenkader en werknemers in grotere organisaties voelen ook aan dat ze beter in hun talent worden opgevolgd dan werknemers in kleinere bedrijven.
De derde dimensie: het benutten van talent
Onder het ‘benutten van talent’ moeten we de mate waarin mensen zich overgekwalificeerd (‘over-qualification’) voelen voor de job die ze momenteel uitvoeren en de mate waarin ze een gebrek aan groei voelen (‘no growth / gebrek aan groeiperspectief’) verstaan. Over het algemeen lijkt het in deze dimensie niet zo erg gesteld: het benutten van talent krijgt een goede 5,56 op 10.
Omdat de onderliggende indexen negatief werden gesteld (‘over-qualification’ en ‘no growth’), moeten de scores hiervoor omgekeerd worden gelezen: hoe lager, hoe beter. Met een 4,08 voor ‘over-qualification’ en een 4,81 voor ‘no growth’ zitten we dus in de ‘groene’ cijfers.
Hoe hoger het functieniveau, hoe lager deze cijfers uitvallen, terwijl hoe langer men in dezelfde functie werkt, hoe groter het gebrek aan groeiperspectief wordt. Hetzelfde geldt voor lagergeschoolden: ook zij voelen een groter gebrek aan groeimogelijkheden binnen het bedrijf. Vrouwen voelen zich minder overgekwalificeerd dan mannen en grote organisaties doen het weer het best op het vlak van groeikansen.
De vierde dimensie: het behouden van talent
Tot slot werd ook nagegaan of een bedrijf erin slaagt zijn talent te behouden. Daartoe werden de volgende indexen bevraagd: is men op zoek naar een nieuwe uitdaging (‘intentie tot verloop’), voelt men zich dermate thuis binnen de organisatie, dat men er de rest van zijn loopbaan zou kunnen blijven (‘betrokkenheid’) en is men trots op zijn werkgever (‘work engagement’)?
De intentie tot verloop ligt in dit onderzoek zeer laag: 2,74 op 10. Dit zou wel eens een realistischer cijfer kunnen zijn dan wat veel andere onderzoeken op dit vlak ons vertellen: de ondervraagden van de Talent-O-Meter zijn immers vooraf via een steekproef geselecteerd, terwijl bij vrijwillig onderzoek van, bijvoorbeeld, jobsites, juist degenen die reageren al een intentie tot weggaan in zich dragen.
Bovendien speelt de economische crisis hier waarschijnlijk een rol. Wanneer er economische onzekerheid heerst, zijn werknemers minder geneigd om van job te veranderen. Dit dient verder geëvalueerd te worden bij de volgende Talent-O-Meter-edities.
De betrokkenheid van de werknemers krijgt een 6,06 op 10, het werkengagement een 6,42 en 74,8 procent van de werknemers voelt zich vaak tot heel vaak trots op het werk dat hij of zij doet. In totaal scoren bedrijven op het behoud van hun talent een behoorlijke 6,58 op 10.
De betrokkenheid van de werknemers stijgt met het functieniveau, terwijl het engagement dan weer daalt naarmate men hoger op de hiërarchische ladder klimt. Naarmate men langer werkt bij een bedrijf, neemt de intentie tot verloop toe, maar na vier jaar daalt ze weer.
Vijftigplussers en jongeren tussen 15 en 24 jaar hebben minder de intentie om iets anders te zoeken en ook de betrokkenheid en het engagement liggen het hoogst bij vijftigplussers. Hoe hoger de scholingsgraad, hoe groter de intentie tot verloop en alweer doen grote organisaties het beter in het behoud van hun talent dan kleinere.
Conclusie
In vergelijking met het eerste ‘grote talentonderzoek’ van Acerta, toont de eerste editie van de Talent-O-Meter geen significante verschillen op het vlak van de gevoerde HR-praktijken. Zo scoort het ontwikkelingsgericht leiderschap nog altijd bijzonder laag.
Aangezien er bijna een jaar tussen beide onderzoeken ligt, mogen we zowat stellen dat de HR-praktijk in een jaar tijd, en met de nodige commotie rond talentmanagement, nauwelijks is geëvolueerd.
Ontwikkeling van talent blijft het grote pijnpunt bij organisaties. Het aantrekken en benutten van talent halen eerder matige scores, terwijl het behoud van het talent opmerkelijk beter scoort dan in vergelijkbare onderzoeken. De aanbevelingsintentie is eerder laag, terwijl de intentie tot verloop ook laag ligt. Opvallend is ook dat vijftigplussers het beste scoren op betrokkenheid en engagement. Grote bedrijven lijken beter om te springen met hun talent dan kleinere.
