Voor een duidelijke afbakening van én een kritische reflectie op het begrip kennismanagement gingen we te rade bij filosoof Fernand Vandamme, professor in Kennissystemen aan de Universiteit Gent en internationale referentie inzake de kennisproblematiek. Deze tekst is doordrongen van zijn bevindingen.
Hendrik De Schrijver
Zelfs de start van kennismanagement heeft geen behoefte aan de gebruikelijke poenige en ingewikkeld klinkende theorieën. U begint gewoon met een kennisaudit, die in veel aspecten op een traditionele bedrijfsaudit lijkt. De bedrijfsaudit maakt een doorlichting van de financiële gezondheid, de actuele capaciteiten en de toekomstige verwachtingen van een bedrijf. Op basis daarvan stelt men – al dan niet ter remediëring – strategieën op om de doelen te bereiken. Hetzelfde principe vinden we terug bij de kennisaudit. Hier wordt echter de kennisgezondheid van de organisatie doorgelicht. Dat komt neer op een beschrijving en evaluatie (in termen van efficiëntie) van de kennis, en het opstellen van remediërende en preventief strategische scenario’s. Bij een kennisaudit doet u er goed aan niet enkel rekening te houden met de knowhow en doelstellingen van de individuen in uw organisatie, maar ook met de bredere context van de organisatie (zoals de sector en de regio).
Een kennisaudit telt vier essentiële onderdelen:
1. Objectieve beschrijving van de bestaande kennis: de bestaande kennis moet worden geïnventariseerd en gekarakteriseerd in het licht van de concurrentie en de bedrijfssector. Aanknopingspunten zijn onder meer de kennisobjecten (de kenniseenheden, specifiek voor het bedrijf), kennisactoren (individuen, teams, afdelingen, de organisatie zelf), kenniskwaliteit (en hoe daarop wordt gecontroleerd), kennisdocumentatie (de materiële neerslag) en de kenniscyclus (de levensfase van de kennis in het domein). Tevens worden de bedrijfsdoelstellingen op korte, middellange en lange termijn beschreven.
2. Efficiëntie van de bestaande kennis evalueren: eens men weet welke kennis de onderneming bezit en op welke manier ze ermee omgaat, is het tijd om te evalueren of de actuele kennis de vooropgestelde doelen helpt bereiken. Niets belet om ook de relevantie, concreetheid en ernst van de bedrijfsdoelstellingen aan een kritische blik te onderwerpen.
3. Opstellen van een remediërend scenario waar nodig: uit de confrontatie van de actuele kennistoestand met de mogelijk gereviseerde individuele, team- en organisatiedoelstellingen, worden alternatieve strategieën geformuleerd om de doelstellingen te bereiken. Dit is het uitgelezen moment – en dus niet eerder – om na te denken over de wenselijkheid om (geautomatiseerde) informatie- of kennissystemen op te bouwen.
4. Opstellen van een preventief strategisch scenario: vanuit de visie op lange termijn, vanuit de verwachte ontwikkeling binnen de sector en het gedrag van de concurrenten, moet men zich afvragen welke kennis verworven moet worden en op welke manier men dat wil bereiken.
Zes tips voor starters
1. Zoek voor een concreet project steun van het topmanagement. Die sponsor kan best overtuigd worden met harde cijfers.
2. Schep gunstige structureel-organisatorische randvoorwaarden. Zorg voor het juiste tijdstip, een open en democratisch klimaat.
3. Richt u op de praktische implicaties, maar vergeet de theoretische onderbouwing niet.
4. Denk pas aan softwaretools als u een duidelijk zicht hebt op de kennis in de organisatie en weet waar men naartoe wil. Laat uw agenda niet domineren door leveranciers.
5. Gebruik uw HRM-wapenarsenaal. Reken uw medewerkers af op hun (noodzakelijke) bijdrage tot het kennisbeheer. Stem alle tools af die het personeelsbeleid daarbij ter beschikking heeft: selectiecriteria, vorming, evaluatie, loopbaanplanning, functiestudie, verloning, competentiemanagement, bedrijfscultuur,… Wees daarbij niet blind voor de integratie met andere disciplines (zoals kwaliteitscontrole en workflowmanagement).
6. Ook nu weer: zorg voor een heldere communicatie. Richt u tot de hele organisatie.
Het juiste gereedschap
Na de kennisaudit wil u uit de startblokken schieten. Toch raden we eerst een warming-up aan om de vele technologieën te bestuderen die informatie- en kennismanagement ondersteunen. Tijd dus voor een verkenning van dit gereedschap dat doorgaans met ronkende (Engelse) namen voorgesteld wordt.
Momenteel investeren bedrijven enorm in document-managementsystemen en gesofisticeerde thesauri. Kennis mag zeker niet verengd worden tot datgene wat ervan beschikbaar is in neergeschreven vorm. Het beheersen van een explosie aan documenten – teksten, memo’s, internetpagina’s, e-mails, … – is vaak de eerste stap in het omgaan met kennis. In grote bedrijven, waar continu een groot volume aan kennis wordt gecreëerd, zijn deze systemen een must. Met die systemen kan een grote hoeveelheid informatie tot zijn essentie herleid en gestockeerd worden in een centrale kennisbank. Deze databank wordt dan een krachtig hulpmiddel waarmee men specifieke informatie kan opzoeken en minder zichtbare relaties kan blootleggen.
Voor een juist begrip
Kennismanagement: het management (behoud, training, organisatie, gebruik) van individuele en bedrijfskennis in de brede zin, inclusief de emotionele, conceptuele en actiegerichte aspecten (vaardigheden).
Informatie en data: aspecten van kennis. Een score van 4,3 op een item uit een personeelstevredenheidsenquête is data. Informatie is gerelateerd aan de evaluatie ervan (die 4,3 is significant méér dan vorig jaar).
Workflow-managementsysteem: een deelaspect van kennismanagement, is bedoeld om de algemene prestatie en kwaliteit van de organisatie, haar leden en producten, te ondersteunen, te beheersen en te verbeteren. De weg die een kredietdossier in een bank volgt (van aanvraag tot beslissing en opvolging), is een workflow. In een workflow worden altijd heel wat documenten gebruikt. De generatie, indexering, verklaring, het behoud, transport en de archivering van dergelijke documenten zijn vitaal voor de organisatie. Een systeem dat dit alles ondersteunt en in goede banen leidt, wordt een document-managementsysteem genoemd. Veel systemen zijn echter beperkt tot de fasen van generatie, transport, behoud en archivering van documenten. Systemen die ook de indexering en het gebruik ondersteunen worden content-managementsystemen genoemd. Communicatiemanagement ondersteunt en beheert de verscheidene vormen en combinaties van communicatie, zowel intern als extern. Visualisatiemanagement probeert de verscheidene mogelijkheden voor de visuele voorstelling van kennis (en dus het vlot gebruik ervan) te ondersteunen.
Het opzoeken van de gepaste informatie in de uitgebreide massa documenten is een technologisch huzarenstuk. Aan de hand van een thesaurus (een woordenlijst die de realiteit van het bedrijf beschrijft, met aanduiding van de relaties tussen termen – synoniemen, bredere en engere termen) kan men de kennisbank van het bedrijf ontsluiten. Er bestaan performante zoeksystemen die zelfs oorzaken en gevolgen kunnen onderscheiden.
Op basis van de kennisbank kan men ook early warning-systemen ontwikkelen, die de aandacht vestigen op bepaalde (positieve of negatieve) afwijkingen ten opzichte van de in de databank bekende parameters. Zo onderkent men tijdig problemen (bijvoorbeeld: de productiviteit van de arbeiders is meer gedaald dan een afgesproken fluctuatie) en herkent men vroeg genoeg opportuniteiten (bijvoorbeeld: men blijft een stuk onder de gebudgetteerde loonkosten) die men dan beter kan benutten. In de nabije toekomst zullen geavanceerde systemen de kennis kunnen visualiseren, zodat ze minder abstractievermogen eisen van de gebruiker en dus efficiënter zijn. Er wordt ook gewerkt aan steeds handigere en sterkere instrumenten waarmee elektronische documenten automatisch op relevante trefwoorden worden gescreend.
Het kennismanagementsysteem wordt best gekoppeld aan het workflowsysteem (het systeem dat de processen binnen de organisatie structureert en stuurt). Dat systeem wordt hierdoor minder steriel, aangezien men op basis van de interactie met het kennissysteem makkelijker kan optimaliseren en uitzonderingen kan afhandelen.
Maar welk gereedschap kiest u nu? De keuze van de specifieke tools gebeurt altijd in functie van de doelstellingen en – uiteraard – het budget. Meestal heeft men een combinatie van tools nodig. Zorg er in elk geval voor dat u kiest voor een open systeem, dat toelaat om andere systemen in te pluggen. Verder is het belangrijk dat uw systeem transparant is (zodat u weet waarom u een bepaald resultaat bekomt) en dynamisch (zodat u het kan aanpassen in functie van wijzigende doelstellingen).
Wat kan de personeelsmanager doen?
In sommige bedrijven wordt de impuls voor kennismanagement rechtstreeks vanuit de personeelshoek gegeven. Deze impuls is meestal gestuurd vanuit de opleidingstraditie. En dan vooral vanuit de vaststelling dat het kennisprobleem veel omvattender is dan de medewerkers regelmatig nieuwe opleidingen en nieuwe tools te geven. Als men de leereffecten bestendigd wil zien en ervoor wil zorgen dat de kennis toegepast wordt, moet er meestal méér gebeuren. Werkorganisatorisch moeten heel wat randvoorwaarden geoptimaliseerd worden.
De behoefte aan kennismanagement kan ook rechtstreeks vanuit een rationeel bedrijfseconomisch standpunt ontstaan. Kennismanagement impliceert meer efficiëntie. Punt.
Hogeschool Gent: de nieuwe strategie
Een project aan de Hogeschool Gent maakt zowel het verschil als de band tussen competentie- en kennismanagement duidelijk.
Volgens Alex Vanderstraeten moet het personeel van de Hogeschool Gent niet alleen zijn vak beheersen en het kunnen onderwijzen. De prof van de toekomst is een heuse entrepreneur. Om dat beter te omschrijven, voert de Hogeschool een onderzoeksproject uit onder leiding van Vanderstraeten om competentiemanagement in te voeren. Dat is typerend voor de revolutie die het personeelsbeleid in onderwijsinstellingen doormaakt. De bedoeling is dat het competentiemanagement een onderdeel uitmaakt van de strategische beleidsvoering. Daartoe dienen de competenties van de organisatie te worden bepaald.
Parallel met het competentiemanagement, stelt zich een ander probleem dat men aan de Hogeschool wenst aan te pakken. Door het samenvoegen van diverse instellingen tot grotere eenheden en het samengaan ervan in associaties, wordt het managen van wie met welke materies bezig is, bemoeilijkt. De Hogeschool, als kennisorganisatie bij uitstek, wenst de aanwezige kennis in kaart te brengen. Er wordt een gecentraliseerde databank opgebouwd aan de hand van formulieren die de medewerkers zelf invullen. Het project bevindt zich in een testfase.
Tussen competentiemanagement en kennismanagement ontstaat vaak begripsverwarring. Men kan kennis beschouwen als een onderdeel van competenties (kennis en vaardigheden), maar dan gaat men uit van een te enge definitie van kennismanagement. Eigenlijk gaat het om hetzelfde, maar vanuit verschillende invalshoeken. Competentiemanagement wordt vaak vanuit het personeelsbeleid gedreven, kennismanagement vanuit de business. Kennismanagement is vaak technologiegedreven, competentiemanagement is dat veel minder. Belangrijker dan het zoeken naar verschillen, is de mogelijke symbiose. Een voorbeeld. De kennistechnologie maakt het mogelijk dat op basis van een outputanalyse van documenten van de medewerkers van de Hogeschool, gekoppeld aan een zorgvuldig samengestelde thesaurus en een aantal algoritmes, volledig automatisch de vakinhoudelijke competenties kunnen worden samengesteld. Verre toekomstmuziek? Wellicht niet.
Kennismanagement is dus nooit zomaar een kwestie van informaticatools. Kennis en mensen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Bedrijven die bekommerd zijn om hun medewerkers (en om de bedrijfsresultaten) proberen burn-out te vermijden. Jobrotatie, jobverrijking en loopbaanbegeleiding zijn tools die daarbij kunnen helpen. Het beheersen van de werkdruk evenzeer.
Zijn de besluitvormers binnen uw organisatie zich nog te weinig bewust van de noodzaak van kennismanagement, dan kan u vanuit de personeelsdienst proberen te sensibiliseren. Belangrijk is met hen in discussie te gaan in een taal die ze zelf goed begrijpen. Probeer het gebrek aan kennismanagement bijvoorbeeld aan te tonen in termen van verloren investeringen. Verwijs naar opbrengsten en kosten, zet die tegenover elkaar via de netto actuele waarde. Dit zal veel meer indruk maken dan dat u gewoon op een abstract niveau begint te filosoferen over hoe belangrijk kennis wel is in de hedendaagse economie.
Tijdens de kennisaudit zelf kunnen ook een aantal functies door de personeelsdienst opgenomen worden. Vooral bij de analyse van het kennisprofiel van de organisatie kan een rol voor HRM weggelegd zijn. Natuurlijk dient dit te gebeuren in teamverband met experts in de domeinspecifieke materie. Tijdens deze beschrijvende fase kan HRM ook van nut zijn om de werkelijke doelstellingen en de mogelijke angsten van het personeel te helpen achterhalen.
Als personeelsmanager krijgt men meestal minder te maken met de technische implementatie van specifieke systemen voor kennismanagement. HRM kan wel van nut zijn bij de ondersteuning van de gebruikers van de nieuwe tools en dan vooral op het vlak van de sensibilisering van de medewerkers en de overwinning van hun weerstand.
De personeelsmanager kan ook bijdragen aan de integratie van kennismanagement in het HRM-proces. Uiteraard denken we dan op de eerste plaats aan een doordacht competentiemanagement. Dat gebeurt door het zoeken en analyseren van (vaak meer generieke) competenties in functie van rekrutering en selectie, of in functie van loopbaanoriëntaties of loopbaanontwikkeling. Door de juiste persoon op de juiste plaats te zetten dus.
KBC: wortel geschoten vanuit het opleidingsvak
nr3
Jos Driessen (KBC): bij KBC draait het kennismanagement voor een groot deel rond organisatie-ontwikkeling.
Hendrik De Schrijver
Bij KBC Bank en Verzekeringen vormt kennismanagement de logische voortzetting van een lange traditie van informatiemanagement. Ook de jarenlange opleidingsgewoonte speelt een rol.
Het informatiemanagement van KBC komt tot uiting in de enorme distributie van informatie van het hoofdkantoor naar de kantoren. Omgekeerd zijn ook bepaalde structuren (zoals klankborden) opgezet, zodat er tegelijk info naar het hoofdkantoor kan. Daarnaast is men bij KBC ook met echt kennismanagement bezig. Dat wordt niet enkel ingegeven vanuit pure rationeel economische overwegingen, maar heeft ook wortels in de jarenlange opleidingstraditie bij de financiële groep. Vanuit deze (personeels)hoek werd geleidelijk aan duidelijk dat de opbouw en de verspreiding van kennis in de organisatie vaak belemmerd werd door suboptimale structureel-organisatorische randvoorwaarden.
“We spreken over een kennismatrix”, vertelt Jos Driessen, kennismanager bij KBC. Onlangs nog werd aan de hand van zo’n kennismatrix het kennisprofiel van het kantorennetwerk in kaart gebracht. Vanuit een beschrijvende analyse van de commerciële processen en de dienstverlening die KBC wil organiseren, werd nagegaan welke kennis men nodig heeft om die processen optimaal te laten verlopen. Dat gebeurde via gesprekken met alle betrokken partijen, zowel met medewerkers uit het distributienet, als met productspecialisten die de materie in kaart kunnen brengen. Een meer concrete screening volgt nog.
Uiteindelijk is het de bedoeling om zich – op basis van het kennisprofiel én in functie van de doelstellingen – beter te organiseren. De kennis moet optimaal aanwezig zijn. Bij KBC is men momenteel bezig met de voorbereiding van een dergelijke reorganisatie voor de kantoren. De groep wil evolueren naar een clusterwerking, wat inhoudt dat groepjes van kantoren plaatselijk in een groter verband moeten samenwerken. De behoefte aan clusterwerking werd gestimuleerd vanuit twee problemen. Primo: de kennis is divers en zit verspreid tussen de kantoren in een bepaalde regio, wat maakt dat je niet vanuit elk distributiepunt alle knowhow kan aanreiken. Secundo: er is ook nood aan rationalisatie na de fusie tussen Cera en KB tot KBC. Op basis van de analyse van de te realiseren processen, zal men achterhalen in welke mate en op welke manier bepaalde vormen van kennis in een bepaalde cluster aanwezig dienen te zijn. Is de kennis in voldoende mate aanwezig, in welk (centrum)kantoor moet die dan aanwezig zijn? Hoe kan men een beroep doen op elkaar en op elkaar inspelen? Welke opleidingen, ondersteuning en kennisdelingsprocessen moet men opzetten? Het zal tevens belangrijk zijn dat de kantoren vanuit een gemeenschappelijk management aangestuurd worden. Ook de resultaten moeten op clusterniveau bekeken worden, de kantoren moeten er immers belang bij hebben om samen te werken. In dit project liggen kennis en organisatie heel dicht bij elkaar.
In het kennismanagement van KBC gaat ook altijd veel energie naar de problematiek van jobondersteuning naar aanleiding van nieuwe ICT-realisaties, waar men bij KBC om het half jaar mee te maken krijgt. In het verleden werd dit onvoldoende professioneel aangepakt en kwam de ondersteuning vaak te laat. Men is dan gaan nadenken hoe men zich best kon organiseren, zodanig dat bij het ontwikkelen van een toepassing ook het implementatieluik in goede banen geleid wordt. Deze feedback werd ingebouwd in de projectstructuur, zodat degenen die het pakket bouwen, zich ook goed bewust zijn van wat het zal betekenen voor de eindgebruiker. Zo kunnen eventuele problemen tijdig gemanaged worden.
“Bij echt kennismanagement speelt het kennisstandpunt mee in het organisatieconcept”, stelt Jos Driessen. Bij KBC draait het kennismanagement inderdaad voor een groot deel rond organisatie-ontwikkeling, om de creatie van structureel-organisatorische randvoorwaarden die toelaten het kennisprofiel van KBC te optimaliseren.
Daarnaast kan de personeelsmanager ook rekening houden met kennismanagement door de medewerkers af te rekenen op hun inbreng op het vlak van kennisdeling tijdens de functie-evaluatie. De mate waarin dit wenselijk is, zal afhangen van de bedrijfscultuur. Er zijn zowel voor- als nadelen aan verbonden. Het voordeel: de medewerkers ervaren een dergelijke beoordeling als een grotere stimulans voor kennisdeling. Maar er bestaat ook mogelijkheid tot meer weerstand, in die mate dat het personeel de zachte dwang aanvoelt als een vorm van controle en ongewenste verplichting.
Kortom, de HR-afdeling moet zeker betrokken worden bij kennismanagement. HRM’ers beschikken over tal van nuttige tools om het kennismanagement in hun organisatie op zijn minst te ondersteunen. Maak u echter geen illusies. In veel bedrijven is het kennismanagement volledig in handen van vaktechnische experts. Veelal stopt de HR-inbreng al bij het zuiver in-, uit- en doorstroomgericht competentiemanagement. Dit betekent echter niet dat HRM bij de pakken moet blijven zitten. Bovendien zal kennismanagement steeds meer geïntegreerd worden met de andere bedrijfsprocessen, inclusief het HRM-proces. De personeelsmanager moet dus klaar zijn om deze rol op te nemen.
Vanhout: kennis om op te bouwen
Bij bouwbedrijf Vanhout in Geel werd de behoefte aan degelijk informatiemanagement aangevoeld vanuit een gebrek aan kennisdeling in de onderneming. Wat doet u als de ene medewerker op zoekt trekt naar info die zijn collega allang heeft?
“De kennis was duidelijk in huis”, stelt Geert Loret, Directeur der Werken bij algemeen aannemer Vanhout. “Maar alles zat verspreid in de hoofden van verschillende mensen.” De werven liggen op locaties over het hele land en iedere werf is bijna een bedrijf op zich. Werfleiders gingen vaak parallel op zoek naar dezelfde informatie over materialen en uitvoeringsmethoden. Het gebeurde zelfs dat men op een werf maandenlang zocht naar informatie die bij andere werven allang gekend was. Hoog tijd om alle kennis te vergaren en voor iedereen raadpleegbaar te maken. Bovendien wilde Vanhout de informatie integreren met het beheer van ISO-documenten en de documentenstroom. Doel was een module, waarbij de opvolging van troubleshooting (de opvolging van inspecties en taaklijsten) bijna automatisch kon gebeuren, en de resultaten daarvan opgeslagen werden op een manier waarop er via de nodige analyses een en ander uit geleerd kon worden.
De realisatie van deze kennisproblematiek werd uitbesteed aan ICMS (Information Creation and Management Solutions), een jong bedrijf dat van informatiecreatie en informatiebeheersoplossingen zijn business maakte. Er werd een doordacht document-managementsysteem opgezet. Het gebrek aan een consistente (mappen)structuur bij de klassering van documenten bleek immers één van de grootste hinderpalen voor kennisdeling. De oplossing bestond in het toekennen van specifieke eigenschappen aan alle documenten: het type document (tekst, tekening, rekenblad), de afdeling-eigenaar (aankoop, uitvoering, werkvoorbereiding, boekhouding), de aard van het document (veiligheidsrichtlijn, contract, technische fiche, controledocument, uitvoering), de afkomst (leverancier, onderaannemer, studiebureau), het product (beton, baksteen, glas, tapijt) en de fase van de werken (fundering, ruwbouw, gevelafwerking).
Deze gegevens werden ingebracht in een grote databank, die met al deze parameters rekening houdt. Ook de band tussen documenten wordt automatisch geregistreerd. De informatie kan opgevraagd worden via een webgebaseerde interface, die toelaat de documenten in de databank telkens opnieuw te sorteren overeenkomstig de specifieke interesse. “Met dit systeem haal je als het ware met een magneet alleen die informatie naar boven die je nodig hebt”, vat Geert Loret samen. Voor de medewerkers brengt het systeem een gigantische vereenvoudiging met zich mee, al hebben ze er ook mee moeten leren werken. De nodige opleiding werd georganiseerd in kleine groepen. Bij specifieke problemen kan men nog steeds op begeleiding rekenen.
Vanhout is een typisch bedrijf waar de impuls voor informatie- en kennismanagement gemotiveerd werd door rationele bedrijfseconomische overwegingen. In dit bedrijf werd de personeelsdienst niet betrokken bij de opbouw en implementatie van de nieuwe manier van werken, met uitzondering van de fase waarin de expertise van de personeelsdienst nodig was voor het opstellen van de belangrijke type-eigenschappen die van toepassing zijn op HRM. Loret merkt overigens op dat het bedrijf niet echt over een personeelsdienst beschikt, maar maakt eerder gewag van een personeelsadministratie. In deze case werd het kennismanagement louter aan de hand van de introductie van een nieuw systeem geïmplementeerd. Structureel-organisatorisch werden geen noemenswaardige aanpassingen gedaan. Het kennismanagement leidde er niet tot een werkelijke organisatie-ontwikkeling.
