Tamara Peeters en Bart Brichau (HayGroup): “Misschien weten lijnmanagers niet zo precies op welke ondersteuning ze een beroep kunnen doen. Het zou ook kunnen dat ze die steun als minder effectief zien dan het beeld dat HR ervan heeft. Of hun behoefte zou hoger kunnen liggen dan HR inschat.”
Tamara Peeters en Bart Brichau (HayGroup)
Hendrik De Schrijver
Het ontbreekt niet aan belangstelling voor prestatiemanagement en een aantal Belgische organisaties doet het op dat vlak lang niet slecht. Wie ermee bezig is, ziet in prestatiemanagement vooral een instrument voor verandering en een middel om opleidings- en ontwikkelingsnoden te identificeren. Uit een recent onderzoek van HayGroup (zie kader Het onderzoek) blijkt echter dat in vele organisaties prestatiemanagement op een rituele en transactionele wijze aangepakt wordt, met de blik gefixeerd op de korte termijn. “Daardoor blijft prestatiemanagement vaak een onaangeboorde bron voor het opbouwen van bekwaamheid op lange termijn, het vrijmaken van het potentieel van de medewerkers en het realiseren van de strategische doelen”, stellen Tamara Peeters en Bart Brichau van HayGroup. De auteurs van de studie merken trouwens op dat prestatiemanagement belangrijk is voor het aantrekken, motiveren en behouden van toptalent.
HayGroup definieert het begrip prestatiecultuur als een wijze van het managen van mensen en het creëren van een werksfeer om het individuele en groepspotentieel te maximaliseren, en de bedrijfsdoelen te bereiken. Het impliceert een volgehouden engagement van managers en werknemers om een gemeenschappelijk begrip te hanteren van wat moet bereikt worden en hoe, het vergemakkelijken van het bereiken van gewenste prestaties en het versterken van gewenste gedragingen en resultaten. Tegen die achtergrond is prestatiemanagement een proces met vier stadia: prestatieplanning, coaching, beoordeling en erkenning.
Hoe aanpakken?
Hou het eenvoudig
Zorg voor een eenvoudig en goed gedocumenteerd prestatiemanagement-proces, dat helder overgebracht wordt naar management en medewerkers. Het proces moet homogeen en stabiel in de tijd zijn. Gebruik recente instrumenten en technologie. Doe dit op regelmatige basis (ten minste één keer per jaar).
Communiceer open
Open en eerlijke communicatie is de hoeksteen van een stevig prestatiemanagement. Dit betekent geregelde gesprekken over doelen en prestaties, met constructieve – positieve en negatieve – feedback op gedrag (maak het niet persoonlijk). Volg op en coach pragmatisch.
Maak leiders betrokken
Prestatiemanagement moet door de top gedreven worden. Leiders moeten ondubbelzinnig het proces steunen en het voorbeeld geven.
Stel klare doelen
Verduidelijk goed doelen en tussendoelen en leg het verband met het businessplan, waarvan ze deel uitmaken. Verwijs ook naar de bedrijfsstrategie, die het fundament is van prestatiemanagement. Medewerkers moeten een relatie zien tussen hun persoonlijke objectieven en deze van de organisatie.
Coach
Geef niet alleen geregeld commentaar op de prestaties, maar zorg ervoor dat u advies voor persoonlijke ontwikkeling kunt geven. Vaak krijgen de ontwikkelingsaspecten van prestatiemanagement een lage prioriteit of worden ze verwaarloosd: trap niet in die val.
Beloon prestaties
Erken materieel en immaterieel uitstekende prestaties. Zorg dat de beloning gebonden is aan actuele en meetbare prestaties. Vergeet niet dat ook kansen op professionele en loopbaanontwikkeling een belangrijk aspect van beloning vormen.
Planning en meting
“Prestatieplanning en -meting zijn overwegend toegespitst op de korte termijn.”
Twee op drie respondenten zijn van mening dat HR weinig of niet betrokken is bij prestatieplanning. Die taak wordt in grote of zeer grote mate overgelaten aan de directe manager van individuen of teams (bijna alle respondenten noteren deze observatie). Vier op tien kennen een zekere betrokkenheid toe aan de manager van de manager.
Volgens de helft van de respondenten is de prestatieplanning een proces van wederzijdse overeenstemming. De andere helft is ongeveer gelijk verdeeld tussen de managers die prestatieplanning een top-down- en zij die het een bottom-up-proces noemen.
Waar past prestatieplanning en -management nu in het plaatje van de bedrijfsstrategie? Hoewel een meerderheid poneert dat haar organisatie over duidelijke strategische doelstellingen beschikt, geven minder dan vier op tien aan dat deze doelstellingen vertaald worden in prestatie-indicatoren en targets. Slechts een derde ziet een helder verband met de individuele prestatiecriteria. Ondersteuning van instrumenten zoals de balanced scorecard is beschikbaar bij minder dan vier op tien.
De belangrijkste maatstaf voor prestatiemanagement is financiële performantie, uitgedrukt als verkoopresultaat, marge, EBIT, operationele inkomsten en netto winst (genoemd door één op drie), maar daaraan wordt in tweede orde ook gedrag, competentie en technische kennis gekoppeld. Het lijkt dus dat men een zekere balans in de meting probeert te leggen. Als criterium wordt de financiële prestatie gevolgd door de operationele prestatie (in termen van productiviteit, efficiëntie en kwaliteit) enerzijds en individueel gedrag en competentie anderzijds. In beide gevallen plaatst ruim één op vijf respondenten deze criteria bovenaan. Zo goed als geen organisaties betrekken sterk sociale of ecologische verantwoordelijkheid bij de prestatiemeting.
Prestatieplanning en -meting zijn overwegend toegespitst op de korte termijn Meer dan de helft ziet het uitdrukkelijk zo. Minder dan één op tien respondenten ziet de klemtoon liggen op het bouwen aan prestaties op langere termijn (meer dan een jaar).
Gedrag is – na financiële criteria – een significante maatstaf voor prestatie. Managers zeggen vaak te weten welke soort gedrag vereist is voor uitstekende prestaties, maar of en hoe dat gedrag beoordeeld wordt, kan in vraag gesteld worden.
Praten op een laag pitje
Normen vooropstellen en uitzoeken in welke mate deze gehaald worden is één zaak, in het proces van prestatieverbetering speelt ook coaching een cruciale rol. Managers blijken met hun werknemers weliswaar regelmatig, maar eerder zelden te praten over prestaties. Bijna alle respondenten melden dat dit ten minste één keer per jaar gebeurt, maar slechts bij 7% komt een prestatiegesprek vaker voor dan één keer per kwartaal. De meest courante frequentie (41%) is halfjaarlijks.
“In een pak kantoren lijkt er een taboe te rusten op het openlijk erkennen van de verdiensten van medewerkers die uitstekend presteren.”
Maar er is meer aan de hand. Bijna in twee op drie gevallen ontbreekt het de managers aan formele processen voor het sturen en begeleiden van prestaties doorheen het jaar. Bijna nooit worden objectieven bijgesteld in de loop van het jaar.
Als het op dit punt niet gesmeerd loopt, is dit eerder een zaak van niet kunnen dan van niet willen. Ruim twee derde van de ondervraagden is van oordeel dat de managers open staan voor discussies met werknemers, maar als het er op aankomt om effectieve ondersteuning te verlenen opdat de werknemers de doelstellingen zouden halen, blijkt minder dan de helft daarin te slagen. Slechts een kwart van de respondenten vindt dat het snor zit met het herkennen, plannen en bespreken van het werknemersgedrag en de prestaties. De helft stelt dat managers de mist ingaan als ze werknemers moeten aanpakken over onaanvaardbare prestaties.
Ook met het verstrekken van feedback over de relatie tussen werknemersprestaties enerzijds en zakelijke resultaten en gedrag anderzijds loopt het vaak verkeerd: slechts de helft zou daarin in zekere mate slagen, een kwart duikt zelfs helemaal kopje onder.
Persoonlijk oordeel primeert
Welke informatiebronnen worden gebruikt om prestaties te beoordelen? Het persoonlijke oordeel van de beoordelaar domineert uitgesproken, hoewel in meer dan een derde van de gevallen ook rekening gehouden wordt met de zelfbeoordeling van de werknemers. Het managementinformatiesysteem wil in 29% van de gevallen nog eens enkele of belangrijke extra gegevens verschaffen, maar instrumenten zoals 360-graden-feedback zijn er slechts voor een kleine minderheid (9%). Meer objectieve informatiebronnen worden dus ondermaats ingeschakeld.
Instrumenten voor een geobjectiveerde beoordeling van werknemersgedrag zijn over het algemeen niet beschikbaar. Waar ze wel in zekere mate voorhanden zijn, worden ze dan nog lang niet altijd gebruikt in het kader van prestatiemanagement.
Waarvoor opletten?
Falende bedrijfsleiding
Veronachtzaming door de hoogste bedrijfsleiding (ook onbekwaamheid in een aantal gevallen) is de voornaamste hinderpaal voor prestatiemanagement.
Culturele knelpunten
Culturele gegevens kunnen evenzeer stokken in de wielen steken. Het lijstje is bijna eindeloos: weerstand tegen verandering, gebrek aan vertrouwen, veranderingsmoeheid, zwakke communicatie, fixatie op het operationele, turbulentie in de omgeving, fusies en allerlei gewoonten.
Meetproblemen
Het opzetten, sturen en meten van doelen blijft voor velen een duistere zaak. De respondenten vernoemen onder meer een zwak planningproces zonder link met het individuele niveau, tegenstrijdige maatstaven en koersveranderingen in de loop van de rit.
Complexiteit
Als het proces slecht uitgewerkt is of niet goed aansluit op andere aspecten van personeelsbeleid, liggen overdreven bureaucratie of te grote complexiteit op de loer.
Struisvogelsyndroom
Verantwoord omgaan met slechte prestaties is veel individuele managers en organisaties niet gegeven. Ze schrikken ervoor terug of zijn onbekwaam om de stier bij de horens te vatten.
Het onderzoek
HayGroup onderzocht hoe Belgische organisaties vandaag prestaties managen, met bijzondere aandacht voor de mate waarin ze een prestatiecultuur ontwikkelen. Aan de enquête namen 67 lijnmanagers en 43 HR-professionals uit 26 organisaties deel. Ze waren voornamelijk afkomstig uit de sectoren algemene diensten, openbare diensten, financiële diensten en consumptiegoederen.
De vragenlijst was een Likert-schaal (gesloten vragen met vijf mogelijke antwoorden, op een continuüm tussen in zeer grote mate en helemaal niet). De kwantitatieve analyse van de antwoorden werd zeer eenvoudig gehouden (voornamelijk het tellen van frequenties en percentages). Er werd geen statistische analyse op uitgevoerd. Hierom en omdat de steekproef niet representatief was, mag men de resultaten niet veralgemenen of een te absolute waarde toekennen. De enquête is echter wel relevant om enkele trends en denkrichtingen bloot te leggen. Eventueel ook als basis voor hypothesevorming en zeker ook om (zelf)reflectie bij personeelsmanagers en lijnmanagers te stimuleren. De gesloten vragen werden aangevuld met een beperkt aantal open vragen.
Prestatiebeloning: niet vet
Wordt degene die beter presteert daar ook voor beloond? Niet noodzakelijk. Volgens 51% van de respondenten is de individuele beloning niet gebonden aan de prestatie. Ongeveer even veel erkennen dat er geen verband bestaat tussen prestatiemanagement-processen en beloning. Bijna de helft meent dat het voor de beloning geen verschil maakt welke prestatie iemand aflevert. Meer nog, in een pak kantoren lijkt er een taboe te rusten op het openlijk erkennen van de verdiensten van medewerkers die uitstekend presteren.
Case: de nieuwe prestatie-evaluatie bij AstraZeneca
nr1
Karla Plas en Fabienne Michels (AstraZeneca): “Het beoordelingssysteem dient als een kapstok voor andere HR-doelstellingen.”
Karla Plas en Fabienne Michels (AstraZeneca)
Maak een nieuw evaluatiesysteem dat bruikbaar is op het einde van het jaar, want het bestaande systeem werkt niet. Zo luidde de eerste opdracht die Karla Plas kreeg, toen ze eind november 2001 in dienst trad als human resources director bij de Belgische afdeling van het farmaceutische concern AstraZeneca. Haar franke antwoord aan haar kersverse werkgever: “Onmogelijk. Je schudt zomaar geen evaluatiesysteem uit de mouw.”
Eerst wilde Plas weten wat er schortte aan het systeem dat al bestond voor de 600 medewerkers in de vestigingen in Destelbergen en Ukkel. Er werden verschillende systemen gebruikt, ook al werd niet iedereen geëvalueerd. Met de instrumenten leek niets mis, maar het personeel aanvaardde ze niet. Ook de communicatie erover liep mank en het topmanagement beklemtoonde het belang van evaluatie niet.
Zes principes
Plas zag in dat ze best tabula rasa maakte. Er moest een nieuw prestatiebeoordelingssysteem in de steigers gezet worden, dat aan de volgende principes voldoet:
1. Een prestatiebeoordelingssysteem moet de medewerkers drijven in de richting van de bedrijfsobjectieven.
2. Het nastreven van de bedrijfsobjectieven alleen is niet voldoende.
3. Even belangrijk is de wijze waarop de objectieven bereikt worden.
4. Prestatiemanagement legt zich niet alleen toe op effectiviteit (doen we wat we moeten doen?), maar ook op efficiëntie (is de wijze waarop we de objectieven bereiken de meest geschikte en leidt deze werkwijze tot de beste resultaten?).
5. Ook flexibiliteit en snelheid spelen een grote rol (zijn we in staat ons snel aan te passen aan veranderende marktomstandigheden, en zijn we soepel en snel in ons denken en handelen?).
6. Er moet een duidelijke link zijn tussen prestatie en verloning.
Een test vooraf
Medio 2002 kregen de commerciële medewerkers een voorproefje van het beoordelingssysteem, dat eind 2002 geïntroduceerd werd. Commentarieert Fabienne Michels, recruitment & development manager bij AstraZeneca: “Met de eenvoudig gehouden midjaarsevaluatie wilden we de medewerkers aansporen hun objectieven te formaliseren. Zo kregen ze meteen al een aanwijzing of ze op het goede spoor zaten. De midjaarsevaluatie was ook een test voor het finale beoordelingssysteem.”
Kapstok voor HR-doelstellingen
De twee formele evaluatiemomenten zijn geen geïsoleerde gebeurtenissen. “Het beoordelingssysteem dient als een kapstok voor andere HR-doelstellingen”, licht Plas toe. “We maken ook een inventaris van de competenties die we nu en later nodig hebben. Die competentie-analyse koppelen we aan het prestatie-evaluatieproces. Zo wordt een brug gemaakt tussen wat het bedrijf nodig heeft om zijn ambities waar te maken en wat de individuele medewerker betracht met zijn eigen aspiraties. Bij het opstellen van de objectieven die op het einde van het jaar geëvalueerd zullen worden, moet er dan ook op zijn minst één persoonlijk developmentobjectief zijn.”
Individueel ontwikkelingsplan
Een sleutelstuk is de koppeling van het evaluatiemoment aan een individueel ontwikkelingsplan. “Ja, alle handboeken over personeelsbeleid raden af om dit tegelijkertijd te doen”, zucht Plas. “Om praktische redenen lijkt ons dat evenwel het meest logische. De formele mid- en eindejaarsevaluatie zijn essentiële feedbackmomenten van het lijnmanagement voor elke medewerker. Het ontwikkelingsgesprek biedt elke medewerker de kans om zijn visie op de eigen loopbaan te formuleren. Daarnaast is er een link tussen het evaluatieproces en het leiderschapsprogramma dat in oktober 2002 gestart is. Dit betekent dat elke medewerker ook op zijn minst één leiderschapsobjectief moet opnemen in zijn ontwikkelingsplan.”
Drie luiken
De beoordeling van de objectieven bevat drie luiken:
1. Wat?
Het opstellen van de objectieven verloopt top-down. Het uitgangspunt zijn de objectieven van de algemeen directeur. Deze worden vertaald in objectieven voor de departementen om dan omgezet te worden in individuele objectieven. Zo wil AstraZeneca de medewerkers duidelijk maken wat hun bijdrage is aan het eindresultaat. De objectieven die op medewerkersniveau jaarlijks aangevinkt worden, verwijzen via een nummer naar de objectieven van de algemeen directeur.
2. Hoe?
Ook de wijze waarop de objectieven bereikt zijn, wordt geëvalueerd. Hiervoor wordt een link gelegd met de functiebeschrijvingen, de vaardigheden en competenties nodig om de functie uit te oefenen. Er wordt dus ook beoordeeld in welke mate iemands gedragingen overeenstemmen met de functiebeschrijving.
3. Gedrag?
In een derde luik wordt beoordeeld in welke mate iemands gedrag in overeenstemming is met de bedrijfswaarden.
Bonus en loonsverhoging
Op het einde van het jaar wordt nagegaan in welke mate de doelstellingen bereikt werden. Het resultaat bepaalt de grootte van de jaarlijkse bonus. De totaalscore bepaalt hoeveel procent loonsverhoging een medewerker kan verwachten.
Eerste slechte beoordeling
Bij een eerste slechte beoordeling stelt de lijnmanager in samenspraak met de betrokken medewerker een actieplan op dat maandelijks opgevolgd wordt. “De bedoeling is om zo de prestatie van de medewerker op te krikken. Maar we leggen de schuld voor het slechte presteren niet automatisch bij de betrokkene. Soms blijkt dat de medewerker niet op de juiste plaats zit. Of de objectieven waren niet duidelijk. Maar het kan ook aan de leidinggevende liggen”, legt Plas uit.
Tweemaal slecht betekent ontslag
Na twee opeenvolgende negatieve beoordelingen volgt ontslag. Plas: “Die harde sanctie is nieuw en heeft al heel wat stof doen opwaaien. In de zomer van 2002 hebben we een reorganisatie moeten doorvoeren, waardoor heel wat banen gesneuveld zijn. Sommige werknemers werden om structurele redenen afgedankt, maar tal van andere wegens een onbehoorlijke prestatie.”
Nu voor iedereen
Na het commerciële personeel in 2002, wordt het nieuwe prestatie-evaluatiesysteem nu geïntroduceerd bij de niet-commerciële werknemers. Plas en Michels verwachten weinig moeilijkheden. Legt Michels uit: “Het lijnmanagement is er van bij de start bij betrokken. In talrijke stafvergaderingen konden ze hun mening kwijt over het instrument. Zeker zo belangrijk is de steun van het topmanagement. In tegenstelling tot vroeger beklemtoont dit nu wel het belang van evaluatie. Net voor de kerstvakantie werd het instrument voorgesteld aan iedereen. Prompt voegde de algemeen directeur er zijn objectieven voor dit jaar aan toe. Begin januari volgde een tweedaagse training om het systeem dan onmiddellijk te gebruiken.”
Positief of sceptisch?
Karla Plas merkt bij het (doorgaans hooggeschoolde) personeel van AstraZeneca een grote bereidheid tot verandering en verbetering. Al weet ze ook dat velen het instrument nog sceptisch bejegenen, wat ze toeschrijft aan de negatieve ervaringen met evaluatie in het verleden. De vakbonden reageren positief. Zij wijzen wel op het belang van objectiviteit en een faire beoordeling. Of is die milde vakbondsreactie een gevolg van de vrij lage syndicalisatiegraad bij AstraZeneca?
Wie leidt de winkel?
Wie leidt de winkel van het prestatiemanagement? “De lijnmanagers”, zeggen de lijnmanagers (81%). De HR-professionals zijn wat genuanceerder in die stelling: slechts zes op tien geloven dat de lijnmanagers eigenaar zijn van het prestatiemanagement-proces. Over de positie van de werknemer zijn lijnmanagers en personeelswerkers het wel eens: slechts een kwart gelooft dat de werknemers zelf bevoegd zijn voor het proces.
Opmerkelijk is dat lijnmanagers en HR-managers van mening verschillen over mekaars capaciteiten met betrekking tot prestatiemanagement. Zo geloven HR-managers meer dan lijnmanagers dat er HR-ondersteuning, vorming en ontwikkelingsinstrumenten voorhanden zijn met betrekking tot prestatiemanagement. Lijnmanagers zijn er dan weer meer van overtuigd dat ze hun werknemers voorzien van feedback en dat ze meer in staat zijn tot het sturen van gedrag.
In een niet onbelangrijk deel van de geënquêteerde organisaties zitten de lijnmanagers en de HR-managers dus niet op dezelfde golflengte. “Misschien verkeren beide niet in de positie om mekaars bekwaamheden te zien, maar ook slechte communicatie of een verkeerd verwachtingspatroon kunnen de wederzijdse perceptie beïnvloeden”, veronderstellen Tamara Peeters en Bart Brichau.
Meningsverschillen duiken ook op ten aanzien de beschikbare ondersteuning vanuit HR aan het management. Voor 58% van de HR-managers is deze ondersteuning aanwezig, maar slechts 28% van de lijnmanagers gaat daarmee akkoord en 33% vindt zelfs dat er niet of nauwelijks ondersteuning is.
Zijn er voldoende instrumenten voor de ontwikkeling van werknemers? Van de personeelsdirecteurs vindt 39% van wel, van de lijnmanagers slechts 20%. Wel eens zijn ze het allebei over het feit dat instrumenten voor gedragsbeoordeling (zoals 360-graden-feedback) en planninginstrumenten (zoals de balanced scorecard) nauwelijks aanwezig zijn.
Commentariëren Peeters en Brichau: “Misschien weten lijnmanagers niet zo precies op welke ondersteuning ze een beroep kunnen doen. Het zou ook kunnen dat ze die steun als minder effectief zien dan het beeld dat HR ervan heeft. Of hun behoefte zou hoger kunnen liggen dan HR inschat.”
Het proces
Voor ongeveer de helft van de respondenten is prestatiemanagement de gewone gang van zaken. Bij meer dan 50% gaat het om een formeel proces. Dit neemt niet weg dat een derde de hele bedoening beschouwt als een steeds terugkerende last die hen wordt opgelegd. Het zou ons niet verbazen indien in de werkelijkheid zelfs nog meer managers op die manier tegen de zaak aankijken.
Prestatiemanagement heeft als voornaamste functie werknemers te helpen hun vormings- en ontwikkelingsnoden te identificeren (49%). Maar ook verandering in de organisatie sturen is een belangrijk motief (35%).
Over het algemeen zijn de respondenten evenwel niet bijster tevreden over de prestaties van de organisatie (om geen sterkere taal te gebruiken). HR-managers stellen zich in deze nog pessimistischer op dan lijnmanagers. Slechts 29% ziet de prestatie van de onderneming in termen van jaarresultaten en potentieel op lange termijn positiever dan die van de concurrentie. Als het aankomt op het aantrekken, behouden en motiveren van talent, denkt 68% van de respondenten dat ze het niet of nauwelijks beter doen dan de concurrentie. Wijst dit op een gebrek aan zelfvertrouwen of is de Belgische manager gewoon een realist?
Case 2: ministerie van de Vlaamse Gemeenschap blijft veranderen
nr1
Willy De Weirdt (Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap): “Begin jaren negentig hebben we definitief gebroken met toestanden zoals in de tv-serie De collega’s. De bureaucratische traditie werd langzaam maar zeker vervangen door een dynamisch, klantgericht managementmodel.”
Willy De Weirdt (Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap)
Hendrik De Schrijver
De tv-serie De collega’s, de sitcom-voorganger van De Kampioenen, hield de ambtenaren een karikaturale spiegel voor: bureaucratisch, inefficiënt, lui en suffend onder een slappe leiding. “Begin jaren negentig hebben we definitief gebroken met toestanden zoals in die tv-serie. De bureaucratische traditie werd langzaam maar zeker vervangen door een dynamisch, klantgericht managementmodel”, getuigt Willy De Weirdt, afdelingshoofd Human-Resourcesmanagement bij het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap.
De eerste opdracht van de professionele HR-managers die begin jaren negentig binnengehaald werden, was het uittekenen van een nieuw evaluatiesysteem. De Weirdt blikt terug: “Voordien werden vanaf directieniveau geen evaluaties uitgevoerd. Bovendien heerste er een zeer goed-syndroom. In de praktijk kreeg iedereen het signalement zeer goed. Een ongunstige beoordeling geven was sowieso moeilijk voor een chef. In de beroepsprocedures werden vaak de rollen omgekeerd en kwam de chef op de stoel van de beschuldigde te zitten. De beoordeling bevatte ook behoorlijk archaïsche criteria, zoals kleding, opvoeding, uiterlijk voorkomen, gedrag en karakter.”
Zomaar de criteria vervangen was geen oplossing. Argumenteert De Weirdt: “Dan zou er niets veranderen aan de achterliggende idee. Een beoordelingssysteem is immers geen alleenstaand instrument. Evalueren of beoordelen is een onderdeel van de prestatiecyclus.” Hij spreekt liever van een prestatiebeoordelingssysteem: “Evaluatiesysteem is niet meer het juiste woord, omdat het een onderdeel is van een nieuwe manier van werken. In de praktijk hebben we het prestatiebeoordelingssysteem omgedoopt tot PLOEG, een vijfletterwoord dat staat voor plannen of het maken van duidelijke afspraken, leidinggeven en leiding krijgen, ondersteunen en opvolgen, evalueren en gewaardeerd worden.”
Een cursus Excel volstaat niet
De eerste evaluaties kwamen er begin 1996. Om dit mogelijk te maken, werden vooraf nieuwe functiebeschrijvingen opgesteld, die gegroepeerd werden in 50 functiefamilies. Licht De Weirdt toe: “Daarbij hebben we geen rekening gehouden met graden, wel met de inhoud van de functie. Centraal in elke functiebeschrijving staat de bijdrage van een bepaalde functie tot de organisatie. Wat is het doel en wat zijn de resultaatsgebieden? Daarnaast werden voor elke functiefamilie ook de belangrijkste functioneringscriteria vermeld. Met de functiebeschrijving in de hand bepaalden de chef en zijn medewerker persoonlijke resultaatgerichte en ontwikkelingsgerichte doelstellingen.”
Voorlopig gaan de kritische blik op de functiebeschrijving en de afspraken over ontwikkelingsdoelstellingen wel eens de mist in. Geeft De Weirdt toe: “Sommige leidinggevenden doen dit schitterend, andere beperken zich dan weer tot het voorstel om een cursus Excel te volgen.”
Het evaluatiegesprek
Tijdens het evaluatiegesprek geeft de medewerker eerst een zelfevaluatie. Daarna vult de chef de zelfevaluatie aan met zijn eigen bevindingen. De evaluatie is beschrijvend en wordt niet in scores of cijfers uitgedrukt. De Weirdt: “De beschrijving dwingt een genuanceerd denkproces af bij de evaluator. Dit was een grote stap voor een organisatie die nauwelijks ervaring had met het bespreken van het functioneren en het gedrag van medewerkers. Beschrijving verplicht tot bespreking en een goede voorbereiding. Een systeem met louter scores op criteria zou dit nooit hebben kunnen uitlokken. We willen immers ook niet dat er zomaar bruggen opgeblazen worden. Nuancering helpt ook het aanvaardingsproces en de dialoog. In die methode kruipt wel ontzettend veel tijd, zeker voor chefs die het gesprek dan ook nog eens keurig op papier zetten en naar de personeelsdienst sturen.”
Nieuw beloningsstelsel
De evaluatie kan de loopbaan versnellen of vertragen. Twee opeenvolgende negatieve evaluaties resulteren in ontslag. De Weirdt: “Aanvankelijk had de evaluatie enkel voor vastbenoemde ambtenaren financiële gevolgen in de vorm van een versnelling of vertraging waarmee men schaalanciënniteit opbouwt. Ondertussen is het toekennen van een versnelling vervangen door een functioneringspremie, zodat nu ook contractuelen een financiële waardering kunnen krijgen. Bovendien duurde het vrij lang alvorens de versnelling op de loonfiche zichtbaar was, zodat het motiverende aspect verloren ging. Maar het blijven druppels op een hete plaat, omdat de basisverloning nog niet is aangepast aan het nieuwe personeelsbeleid. De klemtoon ligt nog altijd op graad en anciënniteit. Ook de functiebeschrijvingen legden pijnlijke plekken bloot. Medewerkers met een totaal verschillende functie, hebben hetzelfde salaris omdat de ze dezelfde graad hebben. Dit is niet echt motiverend. Via de functioneringstoelage trachten we dit te verhelpen. Het risico op loopbaanvertraging werd wel behouden.”
Momenteel werkt het ministerie aan een ander beloningssysteem, waarbij er meer rekening gehouden wordt met de functiezwaarte, prestatie en competentie. “Dat heeft ook gevolgen voor de wijze waarop evaluaties tot stand komen”, merkt De Weirdt op. “Omdat de link tussen prestatiebeoordeling en verloning nauwer wordt, zal de beoordeling ook meer kwantificeerbaar moeten zijn. We zullen dus toch een score of cijfer nodig hebben, al willen we de evaluatie zeker niet tot dat cijfer beperken.”
In 2004 wil het ministerie het nieuwe evaluatiesysteem invoeren. Vooraf staan nog een aantal technische aspecten en overleg met de vakbonden op het programma.
Bezorgde vakbonden
De introductie van PLOEG was een heus veranderingsproces, dat onvermijdelijk ook weerstand uitlokte. “Toch is de cultuurverandering vandaag verteerd”, vindt De Weirdt. “De breuk met de oude bureaucratie is een feit. De filosofie van het prestatiemanagement wordt door iedereen aanvaard. Over de op til zijnde vernieuwingen heerst er wel nog onrust. Momenteel is daarover immers nog lang niet alles duidelijk. Anderzijds verlangt het lijnmanagement dat de vernieuwing zo snel mogelijk zal doorgevoerd worden. Van de vakbonden verwachten we nog weerwerk. Hun grootste bekommernis is dat het lijnmanagement in het nieuwe evaluatiesysteem meer invloed kan uitoefenen op individuele loopbanen.”
Competenties
Omdat het nieuwe beloningssysteem nauw verbonden is met competenties, moeten ook de functiebeschrijvingen duidelijker gedefinieerd worden. Vult De Weirdt aan: “We moeten dus ook nieuwe functieclassificatie opstellen, waarin per functiefamilie de belangrijkste competenties aangestipt worden met bijhorende gedragsindicatoren. In elke functie staan vier waardegebonden competenties centraal: klantgerichtheid, voortdurend verbeteren, betrouwbaarheid en samenwerken. We gaan ervan uit dat deze toepasbaar zijn op elke functie. Als het van ons afhangt, verdwijnt daardoor het aloude gradensysteem binnen enkele jaren.”
