Ja, want het invoeren van het ‘traditionele’ competentiemanagement schiet het doel grotendeels voorbij. Competentiemanagement kan theoretisch mooi uitgewerkt worden in profielen, een competentiematrix en competentiewoordenboeken, maar zolang een organisatie er in de praktijk niet concreet mee aan de slag gaat, bereikt het weinig resultaat. In deze onstabiele tijden lijkt het misschien een mooi moment om het invoeren van competentiemanagement en de effectieve meerwaarde ervan onder de loep te nemen. Laten we het kind niet dadelijk met het badwater weggooien, maar leren van ‘best practices’ en mogelijke valkuilen.
Pragmatiek en realisme
‘Keep it simple’ is bij competentiemanagement belangrijk. Vaak vragen HR-managers: “Hoeveel competenties moeten opgenomen worden in een competentieprofiel?” Het antwoord is vrij simpel: alleen die competenties die echt het verschil maken binnen de functie. Het bepalen van een competentie betekent dus een actief proces van bespreken, evalueren en ontwikkelen. Vermijd onrealistische profielen en verwachtingen. Superman en -woman zijn niet van deze wereld. Tevens dienen leidinggevenden de competenties te hanteren in hun dagelijks contact met hun medewerkers, dus liever een light-versie dan een draak van een competentieprofiel.
Betrokkenheid en inspraak
De betrokkenheid en inspraak van medewerkers/functiehouders is een must om te spreken van een doorleefd en gedragen competentiebeleid. Personeelsleden dienen (samen met hun leiding) inhoud te geven aan hun profiel. Zoniet zijn competentiebegrippen opgedrongen en onverstaanbare modewoorden. Door effectief (gewenst) gedrag bespreekbaar te maken en in dialoog te gaan met medewerkers hierover, creëert competentiemanagement een begrijpbaar taalgebruik.
Laten we dus pleiten voor meer ‘light’ en minder ‘hype’ bij het invoeren van competentiemanagement. Op die manier wordt het een praktisch hulpmiddel van zowel management als medewerkers om gericht te kunnen sturen en ontwikkelen op dat gedrag, dat effectief bijdraagt.
